企业实现合理定岗定编的方法

　　制定企业合理定岗定编首先应判断现行定岗定编的合理性，通过对岗位进行分类，结合岗位特点进行内部对交，外部对交，工作量描述和饱和度分析，得到现行定岗定编是否合理的结论。以下是小编分享给大家的企业实现合理定岗定编的方法，欢迎阅读!

　　企业实现合理定岗定编的方法

　　第一，对企业的岗位进行分类。

　　将岗位进行分类利于HR根据岗位的性质和特点判断企业现有定岗定编制度的合理性，也有助于HR在发现问题之后有针对性地对定岗定编进行设计。根据团队多年实践与研究，我们建议将岗位分成三大类：

　　第一类是生产类、业务类的岗位。影响这一类岗位定岗定编的因素主要包括产量及单件生产工作量、等待时间、人员技能、配套设施等;

　　第二类是职能类岗位。影响该岗位定岗定编因素主要包括领导干部对下级人员的分工清晰度;管理精细化程度;具体关键时间的检查、监督力度;人员技能与发展需要的匹配度等;

　　第三类是管理类岗位，该类岗位为素质类岗位，影响这一类岗位定岗定编的因素主要包括企业战略、组织结构、管理幅度、信息化程度、信息传递速度、决策速度、各类人员数量等。

　　第二，在明确岗位分类和各类岗位定岗定编的影响因素后，应综合考虑各类影响因素判断各类岗位定岗定编的合理性。

　　其中生产类、业务类岗位的定岗定编有很多同行企业的数据和经验，企业可以参考外部数据判断企业自身的定岗定编是否合理;在职能类岗位的定岗定编方面，企业需要了解职能类岗位需要工作量的多少，对现有职能人员做饱和度分析，判断现有人员的定岗定编是否合理;在管理类岗位的定岗定编方面，我们将管理岗位分为两种类型，第一类是基层管理岗位，第二类是中高层管理岗位。对于基层管理岗位，一般采用1:8 的方法进行人员编制，即每8名员工配置一名基层管理者较为合理;对于中高层管理岗位，华恒智信建议管理者配备多一些是合理的，因为如果中高层管理者出现闲置的情况，一定是因为企业的发展速度跟不上人的发展速度。

　　通过上述两个步骤，就可以得到企业现行定岗定编的方案是否合理的结论。最后根据分析结论提出针对不同岗位的管理类建议。

　　华恒智信研究团队对此有着丰富的实践经验。团队曾面对某电力机车主要研制生产基地人均饱和度不高;实际生产过程中忙闲严重不均;配套设施不到位的问题进行分析，在分析过程中将岗位分为直接生产类、职能保障类、经营管理类、工程技术类及辅助类等五大类，针对不同的岗位，判断其现行定岗定编的合理性，就其不合理部分提出管理类建议。管理类建议具体如下：

　　对于直接生产类人员，应根据机械制造生产量，分别得出各工序工件、组织合件的生产量，由单个工件生产时间，准备时间、作业宽放时间、休息宽放时间及等待时间，得出员工工作饱和度而进行人员编制的确定。

　　对于职能保障类人员，可以使用华恒智信专家组自主研发的职能保障人员工作量量化评估工具，以时间和频次为要点，将日常工作量和阶段性工作量的分别核算，从而最终确定出该岗位的工作饱和度情况，结合其它因素核定人员编制。

　　对于工程技术类人员，华恒智信专家组根据该公司工程技术部门特点，设计新型的技术人员量化评价方法。将研发设计项目分为前期调研及投标前技术交流、投标、合同谈判、方案设计、技术设计、施工设计、生产配合、用户培训、技术支持等，每个段花费的时间约定下来，作为基本工作量，当多个项目并行时，分别处于项目的不同阶段，得出当时那个阶段多少人，量化评价工具的引入，科学地对技术人员进行定编。

　　对于辅助生产类人员，应加强其一专多能培养，一方面辅助岗位一专多能，岗位职能合并、兼并相应提高工作饱和度，另一方面一专多能实现由辅助服务的对象兼职，减少等待时间，提高工作效率，减少用工成本;尽量采用外包制，对非技术性岗位、值守类岗位、纯体力岗位等实行外包制;采用辅助设备、工具、工装取代人工方式，大幅减少用工。

　　对于经济管理类人员，应丰富管理者职能，明确上下级各种责任关系;在组织结构上完善;明确管理责任，加强对管理人员的考核和约束;加强组织分工精细化、岗位规范精细化、制度流程精细化。

　　华恒智信专家组结合该公司实际采取分层分类的定岗定编方式，而不是采用单一的方法。有的岗位侧重编制调整，有的是定岗的优化，有的是合理的组织合并，有的是工作方式的改变，有的是工作频次调整，有的是加强工作力度，有的增加相应职能等等。职能部门重点在定岗，生产部门重点在定编，有效快速地帮助公司摆脱了困境。

　　企业岗位设置

　　1、设置岗位之前，应该对企业的各种岗位名称进行规范，并写出“规范岗位名称一览表”；

　　2、岗位设置中可能会遇到以下几种情况：A岗位工作重要性大（注：岗位工作重要性是指岗位工作与本部门的核心职能的接近程度。下同），工作负荷大；B岗位工作重要性大，工作负荷小；C岗位工作重要性小，工作负荷大；D岗位工作重要性小，工作负荷小。

　　3、当然，严格讲，制定定员一般是以工作日写实为基础依据。研究者（专家组或企业项目组成员）对职务操作现场进行实地观察、记录，进行工作日写实。根据工作日写实资料，计算每一个岗位的工时有效利用率。一般标准是：工时利用率在80以上，岗位基本满负荷，应该维持现有工作负荷；50—80，应该增加工作职责和工作内容；30—50应该考虑兼任另一岗位工作；30以下，应该考虑撤消，工作由其他岗位兼任。对特殊岗位，做专门处理。这种方法虽然科学，但是，需要的工作量极大，需要耗费大量的人力物力。

　　4、介绍一种较为简单的方法

　　（1）由最熟悉各岗位工作的人员组成研究小组，按照部门职能划分方案，将部门的所有职能分为核心职能、比较重要职能、一般职能；

　　（2）列出完成这些职能需要做什么工作，完成这些工作应该设什么岗位，列出可能有的岗位清单；

　　（3）对这些岗位的工作负荷进行估计，并将这些岗位按照A、B、C、D类进行分类；

　　（4）做出岗位设置与定员草案，报研究组组长；

　　（5）研究组组长根据行业特点、同类其他企业情况、自己企业的情况、自己的经验，对草案做出相应修改，交项目组；

　　（6）项目组将各研究小组的方案汇总，交领导小组；

　　（7）领导小组讨论、修改、定稿。

　　（8）将岗位设置与定员方案在全公司公布。

　　（9）职务说明书编写的培训。

　　5、注意问题

　　（1）“精干、高效”是岗位设置的首要原则，研究组有关人员应该以严肃、负责的精神严格要求自己；

　　（2）初次定下的岗位设置与定员方案肯定带有草案性质，运行半年后，要进行调整，为给下次调整提供依据，在第二年拟实行“工作日写实”制度，具体实行方法如下：

　　由专家组进行工作日写实方法的培训，并提供工作日写实的标准格式；

　　给每一位员工发放工作日写实日记本，并在工作现场设置工作日写实挂版；

　　规定每两个小时记录一次。记录内容为这两个小时内从事工作的内容、工作任务的来源、工作地点、服务对象或协作者姓名、工作成果形式、成果认定者姓名等；

　　确因工作原因不能及时记录的，在事后尽短时间内补记；

　　记录后，一律把写实本挂在挂版上，供任何人翻阅；

　　项目组成员进行巡回检查，并对每一个写实信息进行真实性评价，必要时进行调查核实；

　　每个月评价一次，将写实记录本收齐，由项目组进行综合评价，计算出每一个职务的工时有效利用率；

　　将计算出的工时利用率张榜公布，接受员工的咨询与质疑，由项目组进行答疑；

　　计算自实行开始4个月或5个月的平均工时利用率，以此为依据，进行岗位设置与定员的调整。

　　（3）如果某个系统中，个别部门的岗位设置和定员，需要进行调整，例如，有的岗位需要撤消，或定员需要减少，则，由人力资源部提出指标，由各系统负责人完成本系统的裁员方案。并负责裁员方案的实施。（人力资源部根据实际测定资料确定裁员数量，系统负责人确定撤消什么岗位、合并什么岗位、谁应该离开岗位）

　　（4）显然，如果现在估计不准，或者一味地要求增加岗位，到时可能有很大压力，所以，各部门负责人要严格把关。

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