员工的绩效考评的内容有哪些

　　绩效考评，是人力资源管理的核心职能之一，是指评定者运用科学的方法、标准和程序，对行为主体的与评定任务有关的绩效信息（业绩、成就和实际作为等）进行观察、收集、组织、贮存、提取、整合，并尽可能做出准确评价的过程。以下是小编整理的员工的绩效考评的内容有哪些，希望对大家有所帮助。

　　 员工的绩效考评的内容有哪些

　　工作态度：

　　1、 很少迟到、早退、缺勤，工作态度认真 ；

　　2、 工作从不偷赖、不倦怠；

　　3、 做事敏捷、效率高；

　　4、 遵守上级的指示；

　　5、 遇事及时、正确地向上级报告 基础能力；

　　6、 精通职务内容，具备处理事务的力；

　　7、 掌握个人工作重点；

　　8、 善于计划工作的步骤、积极做准备工作；

　　9 、严守报告、联络、协商的原则；

　　10 、在既定的时间内完成工作 业务水平；

　　11、工作没有差错，且速度快；

　　12、 处理事物能力卓越，正确；

　　13、 勤于整理、整顿、检视自己的工作；

　　14、 确实地做好自己的工作；

　　15、 可以独立并正确完成新的工作 责任感；

　　16、 责任感强，确实完成交付的工作；

　　17 、即使是难的工作，身为组织的一员也勇于面对；

　　18 、努力用心地处理事情，避免过错的发生；

　　19、 预测过错的可预防性，并想出预防的对策；

　　20 、做事冷静，绝不感情用事 协调性；

　　21、 与同事配合，和睦地工作；

　　22 、重视与其他部门的同事协调；

　　23 、在工作上乐于帮助同事；

　　24 、积极参加公司举办的活动自我启发；

　　25 、审查自己的力，并学习新的行业知识、职业技能；

　　26、以广阔的眼光来看自己与公司的未来；

　　27、 是否虚心地听取他人建议、意见并可以改正自己的缺点；

　　28、 表现热情向上的精神状态、不向外倾诉工作上的不满；

　　29、 即使是分外的工作，有时也做出思考及提案；

　　30、 以长期的展望制定岗位工作目标，并付诸实行。

　　 绩效考核的基本作用

　　达成目标

　　绩效考核本质上是一种过程管理，而不是仅仅对结果的考核。它是将中长期的目标分解成年度、季度、月度指标，不断督促员工实现、完成的过程，有效的绩效考核能帮助企业达成目标。

　　挖掘问题

　　绩效考核是一个不断制订计划、执行、改正的PDCA循环过程，体现在整个绩效管理环节，包括绩效目标设定、绩效要求达成、绩效实施修正、绩效面谈、绩效改进、再制定目标的循环，这也是一个不断的发现问题、改进问题的过程。

　　分配利益

　　与利益不挂钩的考核是没有意义的，员工的工资一般都会为两个部分：固定工资和绩效工资。绩效工资的分配与员工的绩效考核得分息息相关，所以一说起考核，员工的第一反应往往是绩效工资的发放。

　　促进成长

　　绩效考核的最终目的并不是单纯地进行利益分配，而是促进企业与员工的共同成长。通过考核发现问题、改进问题，找到差距进行提升，最后达到双赢。　绩效考核的应用重点在薪酬和绩效的结合上。薪酬与绩效在人力资源管理中，是两个密不可分的环节。在设定薪酬时，一般已将薪酬分解为固定工资和绩效工资，绩效工资正是通过绩效予以体现，而对员工进行绩效考核也必须要表现在薪酬上，否则绩效和薪酬都失去了激励的作用。

　　 绩效考核的考核方法

　　1、图尺度考核法(Graphic Rating Scale，GRS)：是最简单和运用最普遍的绩效考核技术之一，一般采用图尺度表填写打分的形式进行。

　　2、交替排序法(Alternative Ranking Method，ARM)：是一种较为常用的排序考核法。其原理是：在群体中挑选出最好的或者最差的绩效表现者，较之于对其绩效进行绝对考核要简单易行得多。因此，交替排序的操作方法就是分别挑选、排列的“最好的”与“最差的”，然后挑选出“第二好的”与“第二差的”，这样依次进行，直到将所有的被考核人员排列完全为止，从而以优劣排序作为绩效考核的结果。交替排序在操作时也可以使用绩效排序表。

　　3、配对比较法(Paired Comparison Method，PCM)：是一种更为细致的通过排序来考核绩效水平的方法，它的特点是每一个考核要素都要进行人员间的两两比较和排序，使得在每一个考核要素下，每一个人都和其他所有人进行了比较，所有被考核者在每一个要素下都获得了充分的排序。

　　4、强制分布法(Forced Distribution Method，FDM)：是在考核进行之前就设定好绩效水平的分布比例，然后将员工的考核结果安排到分布结构里去。

　　5、关键事件法(Critical Incident Method，CIM)：是一种通过员工的关键行为和行为结果来对其绩效水平进行绩效考核的方法，一般由主管人员将其下属员工在工作中表现出来的非常优秀的行为事件或者非常糟糕的行为事件记录下来，然后在考核时点上(每季度，或者每半年)与该员工进行一次面谈，根据记录共同讨论来对其绩效水平做出考核。

　　6、行为锚定等级考核法(Behaviorally Anchored Rating Scale，BARS)：是基于对被考核者的工作行为进行观察、考核，从而评定绩效水平的方法。

　　7、目标管理法(Management by Objectives，MBO)：目标管理法是现代更多采用的方法，管理者通常很强调利润、销售额和成本这些能带来成果的结果指标。在目标管理法下，每个员工都确定有若干具体的指标，这些指标是其工作成功开展的关键目标，它们的完成情况可以作为评价员工的依据。

　　8、叙述法：在进行考核时，以文字叙述的方式说明事实，包括以往工作取得了哪些明显的成果，工作上存在的不足和缺陷是什么。

　　员工绩效考核具备的条件

　　企业初创期

　　投入多，产出少，以人治为主，对企业经营业绩评价的必要性未能体现 。

　　企业成长期

　　经过了原始积累，扩张速度快，经营战略目标得到确定，这时围绕企业战略目标，如何通过提高公司各部门工作效率保证目标实现的问题显得非常必要且重要。此时企业绩效考核被摆到重要位置上，得到应用并处于不断完善状态，可促进企业发展。

　　企业成熟期

　　发展速度减慢，企业进入最佳发展时期，绩效考核经过了完善过程进入成熟状态，有效地促进了企业发展。

　　企业衰退期

　　业务发展阻滞，组织需要变革，绩效考核处于次要位置，其对企业的促进作用减弱，甚至停止。

　　企业更生期

　　通过产品技术、人力资源整合，企业进入新一轮的成长期，绩效考核也会随着企业变更及成长进入一个新的创新发展期。

　　年终绩效考核的基本内容

　　考核目的

　　季度、月度绩效考核。季度、月度绩效考核的主要关注点在于个人的工作业绩。业绩维度在年终绩效考核里仅占一定权重，这也是月度、季度绩效考核与年终绩效考核的最大差异点。

　　年终绩效考核。年终绩效考核的主要指导思想是回顾过去、审视现在以及展望未来。进行考核时，除业绩维度之外，态度、能力维度都会被纳入考核范围，并且要占到一定的比重。在年终绩效考核时，一些组织会采用专门的评估方法，例如：对管理者的360度评估，对部门之间服务的质量、满意度调查等。年度绩效考核中，被测评者的能力与工作态度将会占到一定比重。

　　考核对象

　　季度、月度考核。季度、月度考核的重点更多在人的层面上，在于对员工个体的考核。

　　年终绩效考核。年终绩效考核其中包含对部门的考核，而不仅仅是针对个人的考核。它的逻辑顺序是从部门到个人、从上级到下级。停留在个体的考核，会因对考核标准、尺度把握的差异，导致整个考核系统出现不公平现象。在现代的考核制度中，会涉及一个概念名词——“二次考核”，它的逻辑是先部门再个人。这两个维度的结合，才会构成评判年终员工奖金分配额度的指导依据。通常情况下，在对集团公司考核时，需要先考核其子公司;在对子公司考核时，先对其部门进行考核;在部门内部考核时，才会涉及个人层面上的考核。

　　考核内容

　　季度、月度考核。季度、月度考核的关注重点基本上是业绩指标。

　　年终绩效考核。年终绩效考核的内容包括被考评者的能力、态度等。例如，对于管理者人员在对其能力考评之外和会对其态度、价值观等进行考评。

　　考核方式

　　季度、月度考核。季度、月度考核是上级或更高级别的管理层对下级的评估、审核。在对考核结果的运用方面，月度、季度考核的结果多作为对下一月度、季度工作计划调整的依据。

　　年终绩效考核。年终绩效考核在评估时会开展大量评估会议，每个人的成绩都是由小组评估得出，会大量涉及一个人的能力、态度等维度相关的内容。在年终绩效考核组织设计时，对考核的方式需要进行深入探讨，需要一定的纳入考核方式，例如360°评估、服务态度的满意度调查等，而不仅是业绩分值的计算。因为业绩分值的计算仅是整体考核方式中的一部分内容。在对考核结果的运用方面，年终绩效考核，一方面作为年终奖金分配的标准，另一方面用于探讨个人未来发展方向、个人发展计划、IDP设计落实等问题。

　　年终绩效考核与季度、月度考核的侧重点各不相同，其内容、方式等都有所区别。

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