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2024-01-16 06:36:52 21好文网 合同范本

管理人员和管理者的区别

随着经济形势的不断变化以及互联网时代的到来,企业面对挤压式竞争的局面也愈演愈烈,企业能否在严峻的形势下实现强势增长,作为企业的核心竞争力的企业管理人员起着主导作用。这是爱尚网小编整理的管理人员和管理者的区别,希望你能从中得到感悟!

管理人员和管理者的区别

1.从文字表述上管理人员表示一类人群,而管理者特指某人。

2.实际操作中两者是同义词

3.管理人员是指在组织中行使管理职能、指挥或协调他人完成具体任务的人,其工作绩效的好坏直接关系着组织的成败兴衰。

管理者的主要特点

1、管理者是具有职位和相应权力的人

管理者的职权是管理者从事管理活动的资格,管理者的职位越高,其权力越大。组织或团体必须赋予管理者一定的职权。如果一个管理者处在某一职位上,却没有相应的职权,那么他是无法进行管理工作的。韦伯认为管理者有三种权力:传统权力:传统惯例或世袭得来,比如帝王的世袭制;超凡权力:来源于别人的崇拜与追随,带有感情色彩并且是非理性的,不是依据规章制度而是依据以往所树立的威信;法定权力:法定权力即法律规定的权力,通过合法的程序所拥有的权力,比如通过直接选举产生的总统。

但实际上,在管理活动中,管理者仅具有法定的权力,是难以做好管理工作的,管理者在工作中应重视“个人影响力”,成为具有一定权威的管理者。所谓“权威”,是指管理者在组织中的威信、威望,是一种非强制性的“影响力”。权威不是法定的,不能靠别人授权。权威虽然与职位有一定的关系,但主要取决于管理者个人的品质、思想、知识、能力和水平;取决于同组织人员思想的共鸣,感情的沟通;取决于相互之间的理解、信赖与支持。这种“影响力”一旦形成,各种人才和广大员工都会吸引到管理者周围,心悦诚服地接受管理者的引导和指挥,从而产生巨大的物质力量。

2、管理者是负有一定责任的人

任何组织或团体的管理者,都具有一定的职位,都要运用和行使相应的权力,同时也要承担一定的责任。权力和责任是一个矛盾的统一体,一定的权力又总是和一定的责任相联系的。当组织赋予管理者—定的职务和地位,从而形成了一定的权力时,相应地,管理者同时也就担负了对组织—定的责任。在组织中的各级管理人员中,责和权必须对称和明确,没有责任的权力,必然会导致管理者的用权不当,没有权力的责任是空泛的、难于承担的责任。有权无责或有责无权的人,都难以在工作中发挥应有的作用,都不能成为真正的管理者。

责任是对管理者的基本要求,管理者被授予权力的同时,应该对组织或团体的命运负有相应的责任,对组织或团体的成员负有相应的义务。权力和责任应该同步消长,权力越大,责任越重。比较而言,责任比权力更本质,权力只是尽到责任的手段,责任才是管理者真正的象征。如果一个管理者仅有职权,而没有相应的责任,那么他是做不好管理工作的。管理者的与众不同,正因为他是一位责任者。如果管理者没有尽到自己的责任,就意味着失职,等于放弃了管理。

3、西方管理学者关于管理者角色的主要理论

美国著名管理学家彼得·F·德鲁克(Peter http://www.ahsrst.cn) 1955年提出“管理者角色”(The role of the manager)的概念。德鲁克认为,管理是一种无形的力量,这种力量是通过各级管理者体现出来的。所以管理者扮演的角色或者说责任大体上分为三类:

1)管理一个组织(managing a business),求得组织的生存和发展。为此管理者必须做到:一是确定该组织是干什么的?应该有什么目标?如何采取积极的措施实现目标?二是谋取组织的最大效益;三是“为社会服务”和“创造顾客”。

2)管理管理者(managing manager)。组织的上、中、下三个层次中,人人都是管理者,同时人人又都是被管理者,因此管理者必须做到:一是确保下级的设想、意愿、努力能朝着共同的目标前进;二是培养集体合作精神;三是培训下级;四是建立健全的组织结构。

3)管理工人和工作(managing workers and work)。管理者必须认识到两个假设前提:一是关于工作,其性质是不断急剧变动的,既有体力劳动又有脑力劳动,而且脑力劳动的比例会越来越大;二是关于人,要正确认识到“个体差异、完整的人、行为有因、人的尊严”对于处理各类各级人员相互关系的重要性。

亨利·明茨伯格一项广为引用的研究认为,管理者扮演着十种角色,这十种角色又可进一步归纳为三大类:人际角色、信息角色和决策角色。

管理人员内部提升的方法

内部提升是指组织成员的能力增强并得到充分证实后,被委以承担更大责任的更高职务。

内部提升管理人员具有以下优点:

1、利于鼓舞士气,提高工作热情,调动组织成员的工作积极性。内部提升制度给每个人带来希望,能更好地维持成员对组织的忠诚,使那些有发展潜力的员工自觉地积极工作,以促进组织的发展,从而为自己创造更多的提升机会。

2、有利于吸引外部人才。内部提升制度表面上是排斥外部人才、不利于吸引外部优秀管理人员。但实质上,真正有发展潜力的管理者知道,加入到这种组织中,担任管理职务的起点可能较低,有时甚至需要一切从头作起,但是凭借自己的知识和能力,可以花较少时间便可熟悉基层业务,能顺利地提升到较高管理层次。

3、有利于保证选聘工作的正确性。已经在组织中工作过若干时间的候选人,组织对他的了解程度必然较高,使选聘工作的正确程度大大提高。

4、有利于使被聘者迅速展开工作。在内部成长提升上来的管理人员,较为熟悉组织中错综复杂的机构和人事关系,了解组织运行的特点,所以可以迅速地适应新的管理工作,工作起来要比外聘者显得得心应手,能迅速打开局面。

内部提升制度的弊端主要有:

1、引起同事的不满。在若干个内部候选人中提升一个管理人员,可能会使落选者产生不满情绪,不利于被提升者展开工作。

2、可能造成“近亲繁殖”的现象。从内部提升的管理人员往往喜欢模仿上级的管理方法。这有可能使不良作风得以强化,不利于组织的管理创新和管理水平的提高。

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