2016企业年末内部审计报告范文

　　导语:内部审计，是建立于组织内部、服务于管理部门的一种独立的检查、监督和评价活动，它既可用于对内部牵制制度的充分性和有效性进行检查、监督和评价，又可用于对会计及相关信息的真实、合法、完整，对资产的安全、完整，对企业自身经营业绩、经营合规性进行检查、监督和评价。下面是小编为大家整理的，内部审计报告。希望对大家有所帮助,欢迎阅读，仅供参考，更多相关的知识，请关注文书帮!

　　内部审计报告【篇一】

　　一、内部审计的服务对象

　　1.服务于高管层。高管层负责处理企业经营过程中的具体事务，将董事会的决议落实。经营过程的不确定性决定了高管层必然拥有剩余处置权，且环境越复杂，不确定性因素越多，就越需要高管层发挥判断作用。内部审计师具有信息优势和适应复杂环境的能力，在财富创造过程中发挥着重要作用。高管层直接领导内部审计，有利于创造财富，这在现代内部审计几十年的实践中得到了证明。

　　内部审计服务于高管层，将高管层作为唯一报告对象，这在实务界较为普遍。由于公司管理层级的增多，为了方便监督和评价下属，高管层设立了内部审计部门。JC Penney公司审计主任霍华德·约翰逊认为，内部审计与管理部门盘根错节，互不分离。内部审计部门主要是向高管层报告，然后才是向审计委员会报告。

　　2.服务于审计委员会。内部审计部门向审计委员会报告，则是出于公司治理的需要。根据美国注册会计师协会(AICPA)第65号审计准则公告及国际内部审计师协会(IIA)的相关公告，内部审计部门的客观性主要由内部审计机构负责人(CAE)在组织中的报告地位决定。如果CAE直接向审计委员会汇报，那么CAE更有可能鞭策管理层;同时，内部审计机构更自治，无需CEO或CFO的批准就可以实施必要的适当程序;另外，如果CAE向审计委员会汇报，可以使审计委员会及董事会适当考虑内部审计部门的意见。

　　Prawitt等(2006)从IIA的GAIN数据库中选取了169家公共贸易公司1998～2002年的数据，对内部审计的特征与公司盈余管理之间的关系加以检验。得出的结论之一就是：当CAE向审计委员会报告而不是向管理层报告时，非正常应计项目的绝对值更小。也就是说，内部审计部门向审计委员会报告，能加强公司治理。Crowe Chizek咨询公司(2005)指出了内部审计在公司治理中可以发挥作用的地方：协助董事会和审计委员会完成其职责;在法律法规的遵循性方面寻找平衡机会;评价组织的行为准则及道德标准，确保其正常履行并传达至员工;审查公司报告，并确保其披露的透明性;确保公司经营风险得到适当的控制;确保公司治理各方得到适当监督;持续与CEO、CFO及审计委员会进行沟通。这份报告认为，在内部审计的服务对象中，高管层和审计委员会是最基本的两个利益团体。我们将受托责任分为外部受托责任和内部受托责任两种，高管层既是外部受托责任中的受托人，同时又是内部受托责任的委托人。作为董事会下设的专门机构，审计委员会则承担着监督高管层履行受托责任的职责。而内部审计既为审计委员会提供信息，同时也向高管层提供下级部门的受托责任信息。因此，不少治理机构认为，内部审计报告应是面向两者的双轨报告。

　　二、关于内部审计报告关系的分析

　　内部审计报告关系的核心问题是要明确内部审计的服务对象。只有明确其首要服务对象之后，才能确定内部审计的职能。下面首先来看一下全球内部审计专业机构HA的建议。

　　1.IIA关于报告关系的规定。在《内部审计职业实务准则》中，IIA认为内部审计师应及时报告审计结果。审计结果的最终报告对象应该是谁呢?IIA认为应该把最终审计结果报告发布给那些能保证对业务结果给予应有注意的人员。这意味着报告要发布给那些能采取纠正措施的人员。最终的业务通报应发送给管理层。被审计部门中较高层次的成员可能只收到一份总结报告。这些报告还可以发送到其他感兴趣的或受审计报告影响的人员，如外部审计师和企业董事。

　　当最后报告中出现重大错误与遗漏时，CAE应将更正后的信息传达给所有接到报告的人。

　　内部审计的报告关系如何定位，IIA也给出了建议。IIA在属性标准中要求CAE在组织内应向能使内部审计活动履行其职责的层级报告，并建议赋予首席审计执行官充分的权力，保证其独立性。IIA认为，理想的情况是，首席审计执行官在职能上应该对董事会报告工作，在行政上向首席执行官报告工作。在实务公告1110-2中，IIA进一步解释了CAE的报告关系，并给出了建议。

　　IIA认为，恰当的报告关系对实现内部审计部门的独立性、客观性及在组织中的地位是至关重要的，是内部审计部门有效履行其责任的必要因素。适当的报告关系对于保证内部审计部门与重要的管理人员进行适当沟通也是有益的，这是开展风险评估和审计活动的基础。相反，对于任何不利于内部审计职能发挥的报告关系，CAE都应提请审计委员会或同类部门重视。《国际内部审计专业实务标准》(简称《标准》)要求CAE在组织内应向能使内部审计部门履行其职责的层级报告。为了保证必要的独立性，CAE在职能上应向审计委员会或同类机构报告。为了行政管理的需要，首席审计执行官应直接向CEO报告。这就是IIA对内部审计报告关系的简要说明，即CAE职能上向审计委员会报告、行政上向CEO报告。

　　从IIA的《标准》及《实务公告》中，我们可以看出，IIA推崇的报告关系，实质是内部审计部门要向审计委员会负责，审计委员会对审计报告有最终的权力。内部审计部门向CEO报告，不过是内部审计为了更好地开展内部审计活动，从组织中获取相应的资源和支持而采用的沟通方式，IIA称之为行政报告关系。

　　2.关于内部审计报告关系的调查数据。关于内部审计报告关系，IIA给出了建议，不过，在公司实务中，内部审计报告关系有着不同的处境。我们来看一下有关的调查数据。

　　2001年到2002年，受欧盟内部审计师协会(ECIIA)的委托，荷兰的Erasmus大学对欧盟的上市公司作了一个调查，发出332份问卷，收回105份，回收率约32%。调查结果表明：①不是所有顶级上市公司都有内部审计部门。②不是所有的公司都有审计委员会，在有些国家，特别是奥地利公司和葡萄牙公司的结构与其他国家公司完全不同。③只有不到一半的反馈者向审计委员会报告。④审计委员会会议一般一年四次。⑤即便是审计委员会存在，也不一定由其来决定首席内部审计师的任免。⑥28%的CAE认为他们没必要遵守HA颁布的职业标准。⑦并不是所有的CAE都会了解公司治理的情况及其所在国家可适用的法规，更不要说那些来自其他方面(或国家)的领域的问题了。调查中进一步揭示了内部审计的报告关系，即约半数的回答者是向审计委员会报告。在比利时、希腊、爱尔兰、英国和西班牙，这个比例是80%到100%不等。但其他国家这个比例非常低，约在25%及67%之间。希腊和卢森堡公国的CAE都是向CEO报告。奥地利和丹麦的CAE的报告对象是管理委员会。传统观念中，内部审计被认为是财务手段，所以也有近30%的CAE是向CFO报告的。不过，荷兰却是一个特例，90%的CAE的报告对象都是CFO。

　　2003年IIA的《内部审计报告关系：服务于二主》报告中的问卷调查是在《萨班斯—奥克斯利法案》产生全面影响之前实施的。调查显示，各公司职能报告关系和行政报告关系各不相同。就经营评价的报告而言，72%的CAE表示他们要向高管层报告，44%的CAE表示要向审计委员会报告，该数字说明不少公司存在双重报告现象，即既向高管层报告，又向审计委员会报告。

　　3.对内部审计报告关系的认识。内部审计报告关系受下列因素的影响：组织性质(公有、私有及相关规模)，组织的复杂化程度(合资企业、含子公司的跨国集团)。随着内部审计部门与管理层合作程度的提高，内部审计活动提供增值服务成为趋势。通过上述的分析，我们可以看到，各种不同的内部审计报告关系各有千秋，很难就具体一种形式下定论。HA调查报告中提到：在职能报告关系和行政报告关系下，内部审计部门分别向审计委员会和高管层报告。在调查报告中还发现，很多公司存在这种双重报告关系。笔者认为，这种职能上向审计委员会报告，行政上向高管层报告的双重报告关系较为理想。

　　自美国一系列严重的财务舞弊案发生之后，世界各国趋向于制定更加严格的有关财务报告的法律和规定，内部审计报告关系的确立应该能够使内部审计活动满足审计委员会或其他重要股东的更多需求。越来越多的组织要求内部审计在组织治理和风险管理方面发挥更重要的作用。内部审计报告关系应该促进内部审计活动满足这些期望。内部审计的独立性是相对于被审计部门而言的相对独立，其独立来源于授权机构，因此无法独立于授权机构，对授权机构的监督更是无从谈起。而审计委员会是专门从事监督的专业委员会，是一种有效的控制工具，可提高公司财务报告质量。因此，内部审计若要在组织治理方面发挥更大的作用，其报告关系就要面向代表股东利益的审计委员会。另外，从内部审计报告关系的发展历史上看，内部审计的报告关系层次正在提高。越来越多的公司内部审计人员对审计委员会负责，而不是只对经理人负责。内部审计部门向审计委员会报告，可以使之独立于高管层，从而以一个平等的伙伴关系服务于高管层，更有利于内部审计部门发挥其增值作用。

　　其次，根据美国第65号审计准则公告及IIA的相关公告，内部审计机构的客观性包括CAE在组织中的报告地位。如果CAE直接向审计委员会汇报，那么CAE更有可能鞭策管理层;同时，内部审计机构更自治，无需CEO或CFO的批准就可以实施必要的适当程序。

　　在现代社会，公司治理和公司管理正日趋融合，内部审计是内部控制中最重要的组成部分之一，其作用贯穿于整个公司管理之中。公司治理发挥作用之处，恰是公司治理与公司管理相交之处。这说明内部审计的报告关系不能唯审计委员会马首是瞻，还得兼顾高管层的需求。内部审计应主动为高管层服务，为高管层提供公司各部门内部控制、风险管理等方面情况的信息。

　　从组织结构上看，内部审计也是组织中的一个有机构成部分。由于审计委员会并非一个常设机构，内部审计部门的日常运行少不了高管层的支持。这种支持既体现在高管层对内部审计所需资源的提供上，也体现在日常审计工作中。特别是对公司内部其他部门的审计中，高管层的授权比审计委员会的授权更为直接与具体。

　　根据以上分析，内部审计部门职能上向审计委员会报告，行政上向高管层报告这种双层报告关系是比较理想的。

　　三、内部审计服务对象的内在冲突

　　当然，服务于二主也会带来冲突：一是内部审计的职能会有冲突，二是内部审计人员角色冲突加剧。

　　1.内部审计职能上的冲突。管理层和审计委员会对内部审计信息的需求是不一样的(见图1)。

　　图1 管理层和审计委员会对内部审计的竞争性需求

　　图1说明，管理层和审计委员会对内部审计的需求存在差异。管理层要求内部审计人员以业务技术为基础，提供确认和咨询服务，关注风险、评价经营效率并激励组织行为，而审计委员会对控制的确认更感兴趣。

　　内部审计通常服务于参与治理过程的各相关方，如董事会、审计委员会、外部审计人员和高级管理层，但是，内部审计也为治理对象提供服务与增加价值，如一般管理层以及财务部门、信息技术管理部门和业务部门等。

　　图2 内部审计和组织治理之间的潜在结构性冲突

　　提供确认服务，内部审计向咨询服务的扩张被认为可能损害它作为治理程序有效性的确认者和独立分析师的价值。这种常见的忧虑与对外部审计人员的担忧是一样的(即提供咨询服务是否都会损害确认过程的价值)。

　　2.内部审计人员角色冲突的加剧。角色冲突指的是一个人所扮演的角色，与其价值系统不一致，或同时扮演两种以上相互冲突的角色。随着企业经营风险日益加剧，内部审计所扮演的两个角色发生冲突的可能性增大。内部审计两个主要的报告对象对内部审计工作的期望各不相同。在审计委员会与高级管理层的目标一致时，这种角色冲突还不会很明显：一旦两者对内部审计有竞争性的`需求，内部审计部门将陷入两难的境地。

　　角色冲突的表现有很多方面，廖玲珠(2004)的研究表明，内部审计人员的角色压力与工作满足呈负相关关系，当内部审计人员的角色压力较高时，则其工作满足感就较低;反之，当内部审计人员角色压力较低时，则其工作满足感就较高。而内部审计人员的工作满足感与内部审计工作质量呈正相关关系：当内部审计人员的工作满足感较高时，内部审计工作质量就较高;反之，当内部审计人员的工作满足感较低时，内部审计工作质量就较不好。

　　在角色压力中，角色过荷可能是由于内部审计人员自身的能力不足产生的。内部审计人员可以通过自身努力减轻压力。内部审计人员除了要掌握必要的内部审计知识之外，还要不断参加后续教育，吸收新知识，提高职业技能，了解企业文化，加强沟通能力，使自己保持工作热情。

　　但是，角色冲突所带来的压力，上司的不重视，内部管理层的不参与，被审计部门的不配合，会给内部审计人员带来自我认同的困惑。公司高层的支持，能在很大程度上缓解这种冲突。

　　矛盾无处不在，无时不在。内部审计人员在面临冲突时，需要的是处理策略，而不是去设想消除这种冲突。有时，矛盾和紧张因素对组织的肌体健康是有利的。内部审计人员只有充分发挥其协调作用，帮助董事会与高管层进行沟通，才能取得公司高层的支持与被审计部门的配合。

　　内部审计报告【篇二】

　　**公司

　　2009年第三季度内部审计工作报告

　　董事会审计委员会：

　　根据年度审计计划安排，内审部于2009年7月1号至8月31日对公司采购供应管理进行了审计;2009年9月1日至9月30日进行了固定资产管理的审计。

　　一、审计概况

　　审计依据：财政部《会计法》、《内部会计控制规范──基本规范》、公司《财务管理制度》等有关规定。

　　审计项目：采购供应管理审计;固定资产管理审计。

　　审计内容：审查公司采购管理制度的完备情况和执行情况;审查公司采购询价的有效性;审查公司采购计划的制定、实施的及时性、有效性、合理性、合规性;审查公司固定资产业务授权批准制度的制定和执行情况;审查公司固定资产投资预算制度的执行情况;审查公司固定资产日常保管制度的制定和执行情况;审查公司固定资产处臵制度的制定和执行情况。 审查程序和方法：(1)检查采购管理的制度文档。(2)抽查供应商管理档案、采购询价表等资料。(3)对采购部员工进行访谈。(4)固定资产分析性复核。(5)检查固定资产增加和减少情况。(6)检查固定资产的所有权。(7)对购入的固定资产进行实地观察。(8)检查固定资产的抵押、担保情况，检查固定资产是否已在资产负债表上恰当披露。

　　二、审计评论

　　经过审计，我们有如下结论：

　　(一)采购供应管理

　　我单位采购供应管理制度基本健全，人员岗位职责明确，内部控制系统比较完整。审计过程中发现了一些问题，经过现场沟通，提出建议，采购部也根据现实情况，对相关问题也采取了有效的改进措施。

　　(二)固定资产管理

　　公司建立了《固定资产管理制度》。公司对固定资产购臵实行授权批准制度，严格履行审批程序。同时成立了专门的招投标管理办公室，组织对重大的或关键的设备、工程等前期论证、招标，保证采购质量和金额。针对在建工程，配备了专人对工程基建项目进行专项管理。

　　公司财务部及时办理固定资产入帐并按固定资产可使用年限计提折

　　旧。公司还建立了固定资产目录、编号、卡片制度，完善了固定资产申购、验收、领用、维修和报废审批手续，每年定期组织对固定资产进行清查盘点，保证了账、卡、物相符。上述制度的建立实施确保了固定资产的安全和完整、在建工程项目的如期投产。

　　审计中发现了一些问题，在现场审计过程中已与相关人员进行了沟通，并随即提出了整改建议，被审单位充分重视，这些问题正在积极整改过程中。

　　三、审计结果及建议

　　(一)采购供应管理：

　　1、需求计划多样化，格式、内容、要求、通知编号等不统一有待完善，BOM清单不准确。依据不清会导致模糊采购，责任划分不明确，易产生事后扯皮影响工作效率。

　　建议：重新统一设计表格明确计划表内容，按信息传递部门先后顺序

　　设计。如营销部门提出产品需求计划并经审批后，产品无变化有BOM清单的，可直送生产部门审核签署“请按BOM单采购”意见后转计划物控部;有变化有BOM清单的，还应先送研发部门审核，就变化部份附送明细清单，如涉及BOM清单变化的应加注变化并附减除物料明细，由研发部门专 门人员传送生产部门，生产部门签署意见后转计划物控部执行，制定时限要求。

　　2、时间缺乏弹性，不易调整采购策略。

　　建议：由于公司产品的特点对采购人员的业务素质要求也相对较高，日常要做好重要供应商的沟通，不因为时间要求紧而向质量让步。另外是否建立科学的产品生产周期，精确计算出从采购到产品下线入库各环节所需的时间，正确指导各环节的工作行为。让营销人员签订合同明确交货日期时能做到心中有数，不致引起纠纷。

　　3、由于公司产品的特殊性，计划多为事后计划而非常规计划，计划制定时也是物料采购行为实施时，实施也可能提前。未体现计划与实际的差异。

　　建议：计划制定应完善所含内容，建立与实际差异项目，原因说明，计划价等，加强计划的准确度和指导作用。计划编制要有实质性。

　　(二)固定资产管理

　　1、固定资产的修理

　　在审计过程中，我们发现没有制度或程序规定了固定资产一般修理或大修理的相关规定，在固定资产需要修理前也没有办理固定资产修理的申请和批准手续，财务部入账只是根据修理发票和修理项目清单入账，并且没有记录固定资产修理的状态，这样不利于固定资产使用情况的管理。

　　建议：在相关制度中规定对固定资产的维修和使用情况进行记录和监

　　督，并报财务部固定资产管理员登记固定资产卡片中的维修记录;对于价值在30万元以上的固定资产，应建立该项固定资产的专项操作规程和检查制度，以尽量减少由于不当操作而影响固定资产的使用寿命。

　　2、固定资产信息管理

　　目前对于固定资产的信息管理有行政部的台账和财务部的固定资产卡片明细账，两部门定期核对互相登记的信息。但是行政部的台账除了固定资产外还有低值易耗品等非固定资产，与财务部登记的明细账的范围不同，两部门虽然经常核对，但还是有差异。

　　建议：统一使用用友的固定资产模块对固定资产的信息进行管理，这样可以在整个公司内统一固定资产管理信息，并且可以减少人力、提高效率。建议由行政部固定资产管理人员在用友中登记卡片账，财务部固定资产会计计算折旧并登记总账。

　　3、固定资产的处臵

　　在审计过程中，我们发现没有具体的程序规定固定资产清理，也没有对处臵后的固定资产的实物如何处理作出规定。

　　建议：公司应对闲臵的固定资产作出相关的处理规定，以尽量减少闲臵的资产;建议公司对报废后的固定资产实物的处理也作出相关明确的规定。

　　四、其他说明

　　因限于此次人力资源管理和货币资金管理审计的重点、范围，审计工作无法触及所有方面。审计方法以抽样为原则，因此在报告中未必揭示所有问题。

　　以上报告送呈董事会审计委员会审阅。

　　**公司

　　内审部

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