财务分析报告的基本要素有那些

　　财务分析报告的基本要素有那些你知道吗?财务分析报告一般包含五个方面内容：提要，说明，分析，评价，建议。

　　这就是通常所谓的“五段式”

　　具体分析如下：

　　第一部分提要段，即概括公司综合情况，让财务报告接受者对财务分析说明有一个总括的认识。

　　第二部分说明段，是对公司运营及财务现状的介绍。

　　要求文字表述恰当、数据引用准确。

　　对经济指标进行说明时可适当运用绝对数、比较数及复合指标数。

　　特别要关注公司当前运作上的重心，如公司正进行新产品的投产、市场开发，对重要事项要单独反映。

　　具体可借助一些财务分析软件，比如对应收、应付、销售情况等数据进行同比和环比等分析。

　　第三部分分析段，是对公司的经营情况进行分析研究。

　　在说明问题的同时还要分析问题，寻找问题的原因和症结，以达到解决问题的目的。

　　财务分析一定要有理有据，要细化分解各项指标。

　　比较含糊和笼统的数据要善于运用表格、图示，突出表达分析的内容。

　　分析问题一定要善于抓住当前要点，多反映公司经营焦点和易于忽视的问题。

　　第四部分评价段，作出财务说明和分析后，对于经营情况、财务状况、盈利业绩，应该从财务角度给予公正、客观的评价和预测。

　　财务评价不能运用似是而非，可进可退，左右摇摆等不负责任的语言，评价要从正面和负面两方面进行，评价既可以单独分段进行，也可以将评价内容穿插在说明部分和分析部分。

　　第五部分建议段，即财务人员在对经营运作、投资决策进行分析后形成的意见和看法，特别是对运作过程中存在的问题所提出的改进建议。

　　建议要具体化，最好有一套切实可行的方案。

　　财务分析报告常见的九大问题

　　一、立足点不清，把报告写成下对上的汇报

　　财务分析应该成为公司管理的工具。

　　作为工具，财务分析应立足于财务数据，揭示公司存在的问题，分析问题产生的原因，并提出有针对性的解决方案。

　　如果异位，把财务分析演变成下级对上级的汇报，分析报告将会变味，分析问题会变成寻找客观理由，解决问题会变成推诿责任。

　　最终，管理工具会沦落为表功道具。

　　二、机械套用模板

　　财务输出模板化的理念现在已经深入人心了。

　　模板化的好处表现为：①上级将自己的意图直接说出来了，下级就不用猜测了;②交付格式统一，便于汇总;③填报时可直奔主题，省去了下级的无效工作量;④关注点明确，减少了上级的无效阅读。

　　说白了，就是把少数人思考的结果作为集体意识贯彻下去，让大家都省点心。

　　不少集团公司都会编制财务分析模板，下发给分子公司使用。

　　一旦有了模板，分子公司的会计人乐得省心，直接套用模板，而不考虑自己的实际是否与模板匹配。

　　试想，模板是根据集团的共性设计的，每个公司都有自己的特色，不加变通，模板就成了胶柱鼓瑟了。

　　三、把握不住重点，没能重点揭示根本性的问题

　　每个企业经营中都会有最突出的问题，或者说是最根本的问题，如同企业的病灶。

　　这一病灶又会引来诸多的不良反应或其他疾病，但这些反应与疾病都是次要的。

　　成功的财务分析需要透过财务数据，找出企业最根本的问题。

　　譬如，公司销售收入下降，有研发设计的原因，有成本价格的原因，有质量的原因，有广告宣传的原因，根本的原因可能是研发设计不够时尚。

　　如果不能拿捏住它，所有的分析都将是肤浅的，甚至可能是方向性误导的。

　　四、揭示出的问题与对应专项分析不能呼应

　　分析一旦揭示出了公司最根本的问题，就需要对此问题进行专项的、深入的.分析。

　　譬如，公司资金链紧张，主要是因应收账款过度膨胀造成的。

　　揭示这一问题后，专项分析就应定位在如何限制新增应收账款、如何清收前期应收账款、如何制定赊销政策与进行客户评级。

　　这样娓娓道来，才能首尾呼应，让分析报告富有逻辑性。

　　要是揭示出的问题与专项分析风马牛不相及，做出的财务分析必然会与业务实质两张皮。

　　五、就数字论数字，没有挖掘业务层面的原因

　　财务分析报告中，我们经常能看到此类话语，“公司利率下降了20%，主要因为收入下降了10%，管理费用增加了20%，销售费用增加了15%”。

　　这样的数据罗列，实际不能称之为分析，因为我们看不出收入缘何而下降，费用因何而增高。

　　建议这么写，“因华南市场推广受阻，xx产品销量降低了30%，导致毛利减少xx万元”，“因写字楼租金上涨xx万元，导致管理费用增加了20%;华南市场广告投入增加xx万元，导致销售费用增加了15%”。

　　把数据背后的故事说出来，分析报告会更打动人。

　　六、定性描述多，定量分析少

　　“因市场竞争加剧，公司收入出现大幅下降，利润也因之降低。

　　”这是典型的定性式描述。

　　如果财务分析不能做到量化，只是宽泛地讲原因，分析结果的可信度要下降许多。

　　大家都希望能做到分析量化，言之有据，应该承认，很多时候数据确实不易取得。

　　有的是因为没有积累，有的是因为核算颗粒度太粗放，有的是因为核算维度未涉及，有的是因为组织架构调整。

　　除了这些原因，还可能是因为我们对市场、对业务理解不透彻。

　　量化分析不仅是财务核算精准的体现，也是财务人员深入理解业务的体现。

　　七、预测的准确性差

　　财务分析报告在结尾处往往要对全年的经营指标结果进行预测。

　　预测准确与否，从某种程度上讲也是检验财务分析效果的标尺。

　　谈及华为的财务预测工作时，任正非曾说，预测是管理的灵魂。

　　财务对业务的支持从事后走向事前，预测是可以为之的举措。

　　准确的预测有助于公司做出正确的决策，可以优化公司的资源配置。

　　八、任务令表述不清晰，改进措施空泛

　　对出现问题的原因分析清楚后，就需要提出解决思路了。

　　如果能在分析报告中让解决问题的思想落地，这等于把财务分析推进到了经营分析的高度。

　　既然是期望解决问题，责任就要落实到人，要有明确的解决措施，要有完成任务的时间节点。

　　空洞的任务令诸如，“措施：加强市场推广;责任人：销售部全体”。

　　可执行的任务令应做到措施就是行动方案，如“在当地电视台投放xx分钟的广告，每月选择一个万人社区进行一次路演推广”，责任人可以追责、可以负责，时间节点是考核的依据。

　　九、前后期任务令无闭环

　　财务分析应该是持续进行的，按月度或季度完成。

　　这就要求前后月度或季度的分析报告应相互呼应，特别是上一期的任务令在本期要有验收，是否都完成了，为何有的没有完成，未完成的本期是否需要继续推动，这些都应该在报告中体现。

　　如果报告中对此不做要求，责任落实可能就是一句空话。

　　如果财务分析不能改进工作，不能成为管理的工具，分析报告将成为会计人自说自话，而丧失应有的价值。

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