关于创业的经验借鉴

　　大佬们的成功故事背后，通常都藏着许多不为人知的“事故”，试错，试错，试着试着就对了。这就是创业要面对的残酷事实：成功是偶然，失败是常态。你有一颗大心脏去坦然接受失败吗?下面就是CN人才网为您精心整理的关于创业的经验借鉴，希望可以帮到您。

　　关于创业的经验借鉴

　　1. 你的想法不管多好，都大概率一文不值

　　我和许多初次创业者一样，一开始都觉得自己的想法很好，甚至跟投资人聊项目的时候还要求对方签署保密协议，但实际上最初的 idea 对大多数创业者来说，并不会真的产生价值。

　　当你有一个 idea 的时候，通常有 1000 个人也想到了，但只有 100 个人真的去做了，其中 10 个人做得还不错，最终只有两三个人笑到了最后。这就是创业的“漏斗模型”。

　　从统计学的角度来看，你的想法无论多好，都大概率一文不值。更何况，成功的创业公司往往是经过多次转型才能取得成功，早已不是当初的设想。

　　所以，你必须要回答的问题是：你们是谁，为什么这件事你们做更容易成功?

　　2. 你的 PPT 做的很牛逼，但想靠这个融资不可能

　　如果你不是明星团队或者连续创业者，你很难靠一个 PPT 去专业投资人那儿融资。

　　我们经常看到的种子轮、天使轮、A 轮这些融资阶段，通常对应的是你的创业初期的三个阶段：想法阶段、验证阶段和复制阶段。

　　种子资金，通常来自你自己，当然也可能来自于熟悉你的朋友、家人。用这笔小钱做出了 demo ，用户量不大但数据成长很快，初步验证了模式，你很自然会迎来专业 VC 的天使轮投资。

　　当你的用户量持续增长，你确信你的模式已经被验证，可以砸钱去复制的时候，A 轮融资自然会来帮你完成梦想。

　　而我的错误在于，我在 idea 尚未验证的情况下，组织了一个完整 team、租了 5A 办公楼，消耗了过多种子资金。

　　创业团队用手和脚为自己的梦想投票，专业投资人用金钱来为你的梦想投票，这些陌生人的信任从哪儿来?就是你一步一步走出来的。

　　3. 会干活没毛用，你会败在思维并没有什么高度

　　如果你创业之前为一家大公司工作，并没有真正参与过创业过程，你会很危险。

　　因为成熟的平台通常早已走过了“从 0 到 1 ”的过程，而“从 0 到 1 ”和“从 1 到 N”从战略到打法都是完全不同的。

　　你擅长的只是“干活”，在一个低风险的'平台上去执行领导意图，这种能力和创业所需要的能力截然不同——创业需要颠覆性的思维。

　　说回我自己——BAT 这些平台公司的成功让我看到了平台思维的巨大想象空间，所以我认为在 PC 互联网向移动互联网切换的过程中，存在细分领域形成新平台的机会。

　　最初的想法是要把线下服装批发市场里的数百万商户搬到手机上来，建立一个移动端的服装垂直领域的 1688。但实际上，这种简单的“搬迁”模式毫无颠覆性。

　　虽然后来我们看到社交网络的爆发开启了微信开店的巨大需求，并开始满足这些需求，但与同期兴起的“微店”、“口袋通”相比，受平台思维的影响，工具价值做得不够极致，错过了成为微信开店工具领跑者的机遇。

　　4. 「加法」谁都会，你会做「减法」吗?

　　许多创业者爱讲大故事，但商业模式和产品“设计”得越复杂，需要整合的资源越多，越难做成，好的项目常常用一句话就可以讲清楚，好的产品往往从一个痛点出发就能迅速做大。

　　我也犯了同样的错误，比如一开始就想做平台，讲流量的故事;在做产品时，我要求像淘宝 App 一样，功能齐全，还要加上聊天、生意圈。这些都是典型的“加法”思维。

　　实际上，在资金和时间有限的情况下，我们专注做工具也能成为一家大公司;把 80% 的资源投入到最核心的功能上，做到极致，快速迭代，用最小的成本试错，就能快速发展。

　　与我们同期出现的“微店”，虽然只做工具，只解决商户在微信里开店和支付的问题，却突然成了各大应用商店里的热门应用。2015 年获腾讯投资，估值数十亿，这就是“减法”的力量。

　　而另一个坐拥百万商户、年流水百亿的微信开店工具“有赞”，在尝试了十个月之后正式宣布不再谋求成为流量“平台”。

　　所以，你会做“减法”吗?

　　5. 既然要试错，可什么时候该坚持，什么时候该放弃?

　　想和做之间有一道巨大的鸿沟，因为看似自洽的逻辑，常常基于许多假设，这些假设是需要市场检验的。

　　我们在推广产品的过程中发现，批发商不愿意在线上公开底价，生怕对线下代理商造成冲击，而我们的平台流量还不能帮他们产生大的增量，批发交易也很难完全在线上完成，因此始终无法以成功案例形成示范效应。

　　我们走过了“让用户知道我们”、“让用户认同我们”、“让用户看到许多人在用”的阶段，却在最重要的“让用户看到成功案例”的环节上难以突破。

　　这时我是该坚持还是该放弃呢?今天的我会选择放弃，但那时的我选择了坚持，并为这份坚持付出了沉重代价——又耗费了半年时间和百万资金。

　　原有的产品已错过时间窗口，探讨新的转型方向始终难以达成共识，甚至选择做外包项目来维持团队生存，最后还是决定解散团队。

　　回过头来复盘，我的体会是，集中资源在核心需求点上，迅速投放市场验证，如果你的想法是对的且你的执行力够强，那么短期内用户会快速成长且留存率很高，你就应该坚持下去，耐心等待市场爆发的那一天。

　　6. 你总是想着帮别人转型，但你注定是失败的

　　我们最初希望借助移动互联网的大潮帮助中国数百万线下服装批发商转型拥抱线上线下融合的生意模式。

　　但问题是，他们的衰落本质上是传统的层层批发的分销方式正在被去中介化的电商模式所取代。

　　1688 和淘宝从供应链和消费者两个方向强力挤压，形成了线上线下巨大的价格差，而传统分销和电商模式是完全不同的两种玩法，需要截然不同的能力，转型意味着左手打右手，矛盾重重。

　　所以我们的事业看起来很“伟大”，很有“情怀”，事实上是违背了去中介化的大趋势。

　　7. 开门最重要的是哪几件事?

　　持家需要七件事，柴米油盐酱醋茶。那创业需要什么呢?许多创业者不懂技术，以为找几个不错的技术人员就可以创业了，其实远远不够。

　　我认为开门最重要的三件事是好想法、好产品、好 PR 。

　　战略永远比战术重要，想错了就无法做对;

　　产品的简单易用比任何宣传都更有说服力，没有好产品，好想法无以附体;

　　社交网络为我们提供了一个相对公平的战场，每一篇 10w+ 都像一颗“原子弹”一样帮你省下了千军万马。

　　你的团队既会“想”，又会“做”，还会“说”吗?

　　8. 猪已经趴在风口了，可你能撑到风来吗?

　　谁都想做一头趴在风口上的猪，问题是就算你真的找到了风口，你还得不早不晚地趴过去。太早，市场还要三五年才能爆发，你就成先烈了;太晚，好几头猪已经堵在风口了，人家位置比你好，体积比你大，风来了也没你啥事。

　　热剧《剃刀边缘》里马伊琍对文章说，“有一种胜利来自于煎熬”。

　　创业亦是如此，你提前卡了位，然后就得“熬”，熬到起风的那一刻。这一熬，起码一年，也可能是两年，靠什么熬?靠现金流。

　　业务收入也好，风险投资也好，有现金流才能活下去。你有创收的能力吗?你有找钱的能力吗?

　　9. 墨菲定律无处不在，你所担心的就会发生，如何自救?

　　一旦开始了创业之旅，你就像“超级玛丽”一样，开始了踩坑之旅。不确定性是唯一可以确定的，哪一脚踏空了都可能 game over。

　　“墨菲定律”说的是，你所担心的就必然会发生，唯一的自救方式是做好充分准备，如果有意外，还有 planB 。

　　比如，当我接触了十余家机构，有两家风投表达了口头意向的时候，我曾担心有没有可能两家都不投呢?那我的资金链可就断了。

　　果然毫无惊喜，你担心什么就来什么。但如果我们同时与 40 - 50 家 VC 做沟通，有 10 家机构有投资意向的话，最后获投的概率会不会大得多?

　　创业需要 all in ，但创业不是赌博。你需要在每件重要的事情上尽全力，目的是把胜率增加、再增加，直到必胜。

　　创业的四大要素

　　第一点，Idea(点子)

　　最近流行的一种说法是：Idea doesn’t matter，而且自从《精益创业》这本书火了后，有个词也跟着火起来，那就是 Pivot。这词意思是不断变换方向，找到适合市场等，但 Pivot 这个词被用得太烂了。

　　现在基本上，任何“不成功”都可以被说成是一次“Pivot”，很多人也鼓励大家先开始再说，遇到困难不怕，就 Pivot 就好了嘛。但事实上，据 Sam 在 YC 观察，绝大多数成功公司，都是一开始就有很好立足点和 Idea 的。

　　虽然说任何有创业经验的人都会知道，整个团队一开始做的东西，和最后成型的东西，一定非常不一样，但大方向，其实是可以把握住的。比如做美甲 O2O 的河狸家，比如做女性社区的美柚和大姨吗，比如做娱乐社交平台的唱吧，这些都是从一开始听上去就有很大概率会火的东西，哪怕产品的内核和细节可能会完全不一样，但面对的人群和解决的问题都是不变的。

　　另外，在想 Idea 时不能只想产品，还要考虑很多别的因素，比如市场大小和成长空间，公司发展战略、未来成长壁垒等。做 VC 以来，我一个比较大的感受是，如果你觉得自己是一个好的人才，有一个好的 Team，那就请一定要选择一个足够大的市场来发挥，不然就是对资源的浪费。

　　在一个大的市场内，如果你能占有 5% 左右市场容量，可能你已经很成功，并且未来还充满可能性，但在一个小市场内，哪怕你已经占有 80% 市场容量，也不太会有人看好你的发展。马云和他 18 将如果最开始时选择的不是电商，而是举例说是，某种特定疾病人群服务，那么哪怕他们做得再成功，也不会有现在的声势。

　　当然，国内有一个问题就是，大公司会很快进入赚钱市场，并把小鱼都吃掉。而且，如果你也有想过创业这件事，你可能发现，任何一个很明显可行的点子，都早就被不知道多少人做过了。所以 Sam 给我们的建议是，要选择一个垂直的小市场。

　　但这不是和刚开始说的矛盾吗?其实不是，Sam 是说：要选择一个有前景的、可快速复制并扩张的小市场。对一个发展很快的小市场(公司和市场一起发展，就像电商领域的阿里巴巴)，和一个发展很慢的大市场来说，前者最适合创业，也是最受 YC 青睐的。

　　小市场特点是，很多好点子一开始听上去都很可笑或无聊，比如给所有网民做一个搜索引擎，让大家搜索网上的所有资料?比如做一个只针对学生的社区，让大家向网上放自己照片和动态?哪怕谷歌和 Facebook 已经这么成功，我们回头去想他们最原始

　　的样子还是会觉得有些难以置信。

　　所以，想创业 Idea 时要有长远视角，要有 Vision，要能看到市场在之后几年的变化。另外，还有一些要考虑的问题，比如说 Why now?为什么这个东西没有在一两年前就被做出来?为什么一两年年后再做这个东西就晚了?等等。

　　最后，一个好点子最好是个全新的东西，而不是对已有东西的改进，比如很多人说我要做宠物领域的 Airbnb，我要做白领领域的 Airbnb，我要做高端商务领域的 Airbnb 等等，根据 Sam 经验，这样的东西大多时候会失败。

　　总结一下，最好的点子是从自身出发的，最好是起始于一个非常简单的小众需求，并且是可以被非常简单地形容、理解和复制扩张的产品。

　　那么，如果你在想创业，那有两件事是你现在就要开始做的：1)想好的点子;2)找合伙人(不断地出门去和人聊天吧少年!合伙人和人生伴侣几乎一样难找。)

　　第二点，Product(产品)

　　Sam 把专利、售后服务等任何和产品和顾客体验相关的东西都归为“产品”这个定义内。因为对顾客来说，产品本就是一个 Package，是整个交易行为。

　　他认为，产品应该做成是被少数人特别热爱和死忠，而不是做成被大多数人感觉有些喜欢，因为前者做好了，更容易扩张到全部人群;而后者则比较容易不温不火。而要死不死的状态，其实是创业者们最害怕的。

　　他还告诉我们：要和顾客不断交流，他们会告诉你怎么做一个他们愿意使用、愿推荐给别人、或愿意付费的产品，要根据他们建议，不断修改产品，形成一整个流程闭环。

　　另外，很少有创业公司是死于同行竞争的，一般的死法，都是没做出最解决顾客需求的产品。

　　我个人曾有个想法，就是如果你做的是个自己愿意推荐给最好朋友和亲人购买的东西，如果你恨不得自己花钱买自己产品或服务给好朋友和亲人用，那这个产品，一定在某种程度和意义上是个非常好的产品，是个解决真实需求的产品。相反，如果这个产品你在推荐给父母和好朋友使用时会有一丝犹豫和顾虑，那你就要好好想想自己产品是否真正拿得出手了。

　　另外 Sam 也分享了一些衡量公司成长的指标，比如：总注册数;活跃用户数;活跃级别用户留存率;收入;Net Promoter Score。

　　其中 Net Promoter Score(NPS)是个比较新鲜的定义，翻译成中文是“净推荐值”。如果所有人都劝大家不要使用这个产品，那么这个指数就是 -100，如果所有人都在自发推荐这个产品，那么这个指数就是 +100。

　　第三点：Team(团队)

　　1)Co-founder (合伙人)

　　我们先从 Team 的 Co-founders 也就是联合创始人说起。因为联合创始人，是整个创业过程中最重要一环，我们上讲课也提到说很少有创业公司是因为竞争对手而死掉，那么创业公司最常见的死亡方式是什么呢?就是联合创始人的散伙(个人观察，另一个最常见原因是现金流断裂)。

　　找合伙人确实是非常痛苦的一件事，以至于很多人，尤其是学生，最终会很随意地选择一个之前不认识的人作为合伙人，这其实是个很讽刺的事，因为招员工大家都知道要面试个两三轮，而联合创始人却会有所谓的“一拍即合”，这肯定是不那么现实和长久的。

　　据 Sam 观察，这样的公司最终解散的概率非常高。所以与其有个不好的合伙人，甚至还不如不要合伙人(哪怕 YC 投资的最成功的前二十个项目，都是有两个以上合伙人)。

　　找合伙人一个很重要的点，就是要了解你的合伙人。所以寻找合伙人的最好方式是找老同学，或老同事。如果你所在学校不那么好，那就尽量去一个好的公司。你去到百度、腾讯、阿里，总是能找到同样想创业的优秀的人才。

　　2)Try not to hire (尽量少招人)

　　尽量不要招人，或者说尽量用最少人完成最多事。我记得 37signal 创始人曾说过，他们就十几个人完成了所有生意，因为他们做的东西是可复制的，另外像Whatsapp，我记得被 Facebook 以 160 亿美元收购时也才 50 名员工而已，当时那可是一个月活 4 亿的 App。所以创始人们不要以为人多就一定是公司繁荣的象征。

　　当然，并不是每个公司都适合一直走少人路线，但至少在早期，目标应该是尽量少招人。Airbnb 招第一个人，花了五个月时间面试，而且第一年，也只招了两个人而已。(他们其中一道变态面试题是：如果你被医生诊断说你只有一年时间可活，还是否会来 Airbnb 工作?后来，他们觉得这实在太疯狂了，就把这道问题中的一年时间，改为了十年……)

　　在创业初期，要少招人的最大一点原因是，早期招人如果招错，成本非常之高。比如早期招聘出让的股份，早期员工如果离职给团队造成的伤害等。另外，很多人说塑造企业文化的重要性，但实际上什么是企业文化?

　　我觉得最早期员工的风格就直接塑造了企业文化，所以我记得有听过一句话是，早期团队不要过于追求多样化或差异化，技能可以互补，但做事风格一定要统一。

　　3)Get the best people (招到最好的人)

　　有些 CEO 说，我的职责就是找人和找钱，这从本质上来说其实是没错的。我个人一直觉得找到最好的`人(或者说是最适合的人)是一个创业公司最重要的事。Sam 建议创业者应该把 25% 精力花费在招聘上，而我个人判断一个创业者或一家公司是否真的靠谱，总会问创业者一个问题，就是“是不是每个拿到 Offer 的人你都有参与面试?是不是公司内的每个人你都认识?”。

　　这里我又要拿豌豆荚的 Junyu 举例，我听过他在访谈中说，哪怕豌豆荚达到几百人规模，他还会抽出时间在发 Offer 前面试每个人。我觉得只有真正懂得人的重要，并尊重求职者的人，才能真的做好一个企业。所以创业者们，请认真对待每个应聘者，他们也许不能成为你的雇员，但还可能是你客户，或至少是你的口碑。

　　另外，Sam 还有个比较激进的观点，他说创业公司招聘的前五个人中，哪怕有一个不是最好而只是中庸的人，这个创业公司也很可能死亡。当然我也听说过，其实把最好的人都放一起，可能会在管理上有很大难度。

　　但不管怎么说，找到最好人的方式一般都是靠熟人介绍。而创业公司选择人的标准更主要的是态度，而不是经验。

　　Sam 在招聘时会看的只有三点：a)他是否聪明?b)他是否能完成任务?c)我是否愿花很多时间和他在一起?

　　这些问题有时可以在面试中看出来，有时可能需要在正式聘用前先一起做一个一两天的小项目来看看感觉。尤其是很多创始人，其实不一定是好的面试者，而很多应聘者，也不一定有好的口才。

　　另外，马克扎克伯格招聘时考察的两点是：a)我是否愿意花费很多时间和他在一起?b)如果角色互换，我是否愿意向他汇报，他是否能做一个好的上级?这里的第二点，深想起来还是很有意思的。

　　4)Equity(股份)

　　股权分配中一个大致原则是，招聘来的前十名员工大概应该得到公司股份的 10%，且一般都是以四年期权形式发放，即做满第一年获得 2.5%，第二年获得 2.5%，以此类推。

　　另外，我个人再说一下关于联合创始人和中后期员工招聘的股权分配情况。

　　对联合创始人来说，我觉得股权分配有三个原则：一是让所有人都开心，每个人分多少不重要，只要你们都开心，都觉得公平就是最好的分法(要一开始就说清楚，这件事情拖得越久只会越难);

　　二是一定要有一方占多数，有决定权，因为争吵必不可免，最后一定要有一方是能够拿主意做决定的。

　　三是联合创始人的股权也要以期权方式发放，一般也是四年期。因为谁都可能中途离开，意外总是可能发生。你不希望你的 Co-founder 在拿到股份的第二天就带着整个公司一半股份离开对不对?

　　对中后期员工来说，不需要过多强调股份百分比，而是可以直接把股份按公司估值换算。比如你的公司在天使投资后已经价值 1000 万，那么你不需要告诉应聘者说我给你 1% 股份，那对应聘者来说也没有意义，你要告诉他说，我的公司现在价值 1000 万，你能得到其中 10 万，并在明年融资后，可能可以成长为 100 万。

　　5)Fire Fast(尽快解雇错的人)

　　要不留情面的解雇创造办公室政治的人，态度不对的人，而且要以最快速度解雇他们。不然整个团队都会被迅速带坏。一个消极的人，会让大家都变消极。

　　第四点：Execution(执行)

　　创业公司和大公司相比最大优势就是执行速度，执行可以包括落地，也可以包括转弯，所以怎么强调都不为过。

　　Sam 分享了创业公司 CEO 的五项职责，分别是：Set the vision(制定远景和目标);Raise money(募资);Evangelize(宣传);Hire and manage(招聘和管理);Make sure the entire company executes(确保整个公司的执行和运作)

　　其中，Execution 可以被分为两个重要组成部分，一是你能不能想清楚该做什么，二是你能不能知道该怎么做。我们假设一个合格创始人都知道该有什么事情要做，而把重点放在第二个问题上。

　　对一个创业者来说，有太多重要的事要做，而很重要一点，就是要专注，因为每天时间有限，所以要专注在最重要的那两三件事上。而要专注，就要知道该如何选择和划定优先级，也就是说要有确定目标。

　　目标有短期的，也要有长期的，并且要把目标和所有团队成员反复沟通强调清楚，因为一开始创始人的关注点和目标，也就是这家公司发展的重点和目标。

　　另外，要把维持增长作为一个主要关注点。因为不管别的事情怎么变，只有维持增长能让企业成长，才能聚拢人心。当企业在增长时，所有问题都不是问题，当企业停滞时，一切不是问题的问题都会出现。(当然也不能在模式验证之前盲目的快速扩张。)

　　一个成功的创业公司应该是每几天都有改动，都有新功能上线。比如我去年刚回国时，曾和“哪上班”的创始人聊天，我提到说，现在很多美国公司都缺码农，其实可以做中国码农和美国公司之间的桥梁，等再下次见面的时候，他就展示给我看新上线的这个功能了，从产品设计到运营到资源对接速度极快。

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