海底捞对员工的管理
海底捞给了员工充分的“权力”，门店店长的审批权是100万元，在一些事情上员工完全可以自己做决定。下面是小编为大家整理的海底捞对员工的管理，欢迎阅读与收藏。
海底捞的管理文化——员工愿为海底捞拼命
技校毕业的张勇，发迹在偏僻的四川简阳，一切经验都摸索自简陋的麻辣烫店。他的逻辑很简单：“公平”。这词一点都不陌生，向来是人心最普通、却殊难成真的诉求之一。但张勇却把这简单的口号贯彻到海底捞治理中。员工视海底捞为第二个家，为之真心付出，甚至为这个家拼命。海底捞出色的服务就是这么来的。
让员工用心工作，这是全世界老板都想征服的珠穆朗玛峰，可是真正做到的却凤毛麟角。
张勇的答案却很简单：“人心都是肉长的，你对人家好，人家也就对你好；只要想办法让员工把公司当成家，员工就会把心放在顾客上。”
中国人信仰的东西不多，家最能触动神经，一生的追求与荣辱都同家连在一起。 家还有一个特点，就是公私不分。家的成员很多，地位有高有低，可每个家庭成员都愿意为它做出最大贡献。
怎么才能让员工把海底捞当成家？好像一切问题的答案在张勇这里都变得很简单——把员工当成家里人。
杨小丽的故事是一个注脚。她是海底捞唯一的副总经理，家在四川农村，上世纪90年代初，两个哥哥做蜂窝煤生意赚了不少钱，可惜后来生意失败，欠了一屁股高利贷，杨小丽只好到海底捞干起了服务员。
快过年了，杨小丽的妈妈来到店里，原来是一个债主今年来得早，把家里所有值点钱的东西都拿走了。妈妈让小丽想想办法借800元钱，否则别的债主打发不了。
海底捞每月发的工资在杨小丽手中从没超过半个小时，就进了海底捞旁边的邮局。她每月只给自己留10元。一起打工的姐妹也都要回家过年，去哪儿借这800元？没办法的女儿跟着妈妈哭红了眼。
小丽送走妈妈后，张勇知道了此事。他让公司借给小丽800元。小丽说：“每月从我工资里扣吧。”
“扣了，你家不还没钱?年底再还吧。”
过年了，公司发奖金。杨小丽觉得肯定没自己的份儿，奖金要还那800元借款。可是会计找到她，让她去领奖金。
小丽不解地问：“我还有奖金?”会计告诉她：“张大哥说了，你家还债的800元由公司出。”
为了家，杨小丽敢拼命。国外打架最多的地方是酒吧，中国就是餐馆。在中国做餐馆，如果没有过打架那一定是有菩萨保佑。特别是海底捞这种营业到深夜的餐馆，店越做越火，麻烦自然就多起来。
一天，三个男人同西安海底捞的服务员吵起来，并且动手连打了两个女服务员。海底捞男服务员把对方打了一顿。结果不到三个小时，对方来了两辆卡车，跳下60多条手持棍棒的大汉。条件是：给5万元赔偿，要不就砸店！
杨小丽一声令下，100多员工冲出店。男员工在前面，女员工在后面。她，一个不到一米六，21岁的小女子，站到了中间。那60多大汉站在马路对面，硬是没敢过来。
“忘了害怕。当时就想一件事，这个店装修花了那么多钱，绝不能让他们砸。”杨小丽说。
海底捞进入西安十几年了，共有八间店，打过很多次架。杨小丽经常进局子，最长一次，被公安局关了一夜才放出来。
人不仅需要爱，还需要尊敬。对员工的尊敬就是信任。
在海底捞，每个人都能有被信任的感觉，这种信任的标志就是授权。张勇在公司签字权是100万以上；100万以下是由副总、财务总监和大区经理负责；大宗采购部长、工程部长和小区经理有30万元签字权；店长有3万元签字权，这种放心大胆的授权在民营企业实属少见。
张勇对一线员工的信任更让同行匪夷所思。一线普通员工有给客人先斩后奏的打折和免单权。不论什么原因，只要员工认为有必要都可以给客人免一个菜或加一个菜，甚至免一餐。这等于海底捞的服务员都是“经理”，这种权力在其他所有餐馆都是经理才有的。
2015年春天，张勇被请到北京大学给MBA学生讲课，一个学生问：“如果每个服务员都有免单权，会不会有人滥用权力给自己的亲戚朋友们免单?”
张勇反问那个学生：“如果我给了你这个权力，你会吗?”
整个课堂200多个学生，一下子鸦雀无声。
当然，也并不是所有人都值得信任，海底捞也有滥用权力的员工。
当海底捞赋予服务员免单权的同时，就意味着公司必须要承担极少数员工对权力滥用的风险；同时，还必须承担当少数人滥用得不到制止时，权力就有可能大面积被滥用的风险。
海底捞是如何监控这种员工被大面积授权的？那就是海底捞的特殊干部选拔制度：除了工程总监和财务总监之外，所有干部都必须从一线服务员做起。这条晋升政策甚至极端到包括厨师长的职位。原因是不论你的厨艺多么好，没有亲自服务过客人，就不知道服务员需要什么样的后厨支持。
这样层层选拔出来的管理者太清楚了，什么时候员工才必须用免单这种极端方式让客人满意。因此，有心作弊的员工能骗过他们一次，但不可能逃过第二次。
除了有效的监督之外，人的自律也使海底捞员工的免单权没被有大面积滥用。
管理者最难的事，是让别人相信明天的大蛋糕会有自己的一份。 张勇却让海底捞的员工们相信了，双手能改变命运。
师洪桥是北京海底捞的一位普通员工，童年家里连一个鸡蛋都很难吃到。看到小朋友们吃冰棒和方便面她都很羡慕。
后来她和哥哥都考上了理想的学校，可父母只能供一个。“那天晚上，我爸爸哭了，妈妈看着我说，孩子，你就让你哥上吧。他是你爷爷的命根子，你爷爷生前就一直想让他上大学。”
师洪桥什么也没说，就把录取通知书撕了。
她后来和妈妈都进了海底捞打工。现在拿的工资除了给哥哥寄生活费外，还能给自己买新衣服和零食。
杨小丽当年开创了海底捞在西安的市场，最初大门打开，硬是没客人来，真急死了。她看到电线杆上那些办证开发票治性病的小广告可以随便贴，也带着几个服务员去贴小广告宣传海底捞。第一天没事，第二天就让城管抓到了。她哭天抹泪折腾了一通，一分钱罚款没交，还把城管科长拉成了客户。
张勇不仅让他的员工相信了“双手改变命运”的真理，还让他们在海底捞享受到了人“生而平等”的待遇。海底捞评价员工或晋升的标准不是学历、出身、背景这些因素，而是只有一个标准——能不能干。只要能干，也能像杨小丽一样，通过晋升到管理职位改变命运。
张勇还有个不成文的规定，尽管没成文，但他说的东西，海底捞人真信。
他如此许诺：在海底捞做店长超过一年以上，不论什么原因走，海底捞都要给8万元“嫁妆”。他的解释是：“海底捞工作太繁重，能在海底捞做到店长以上的，对这里都有相当贡献。所以不论什么原因走，我们都应该把人家的那份给人家。小区经理走，我们给20万；大区经理以上走，我们会送一间火锅店，差不多800万。”
然而，在海底捞十几年的历史中，上百个店长以上的干部，只有3个人拿走了海底捞的“嫁妆”。
企业文化的形成与创始人有着千丝万缕的联系，张勇总被商学院请去讲授管理之道，他说的最多的总是“双手改变命运”、“把人当人看”、“人生而平等”之类的话，这不得不追溯张勇的创业过程。
1971年，张勇出生在距离成都80公里的四川简阳。父亲是农机厂的厨师，母亲是小学教师，张勇下面有两个弟弟，家里还有奶奶。
张勇的童年虽然贫穷，但并没有占据他全部注意力，他的兴趣在于读书。上个世纪80年代，简阳有个免费图书馆，当时年仅十四五岁的张勇就成了那里的常客。他很快看完了图书馆里的言情和武侠小说，之后又把躲在角落里的卢梭、尼采、巴拉图、孟德斯鸠等西方哲学家的书囫囵吞枣看了一遍，甚至把《第三帝国兴亡》读了三遍，还有耐心看完了《上帝已死》这样的书。
然而，张勇却不是一个安于在国营企业做一辈子电焊工的人，20岁时就开始四处寻找生意机会。被汽车上兜售假金表的骗子骗过，经历过倒卖汽油的失败，22岁时，张勇终于发现了成都有一种很受欢迎的小火锅，于是，他在简阳找了一个十几平米的街边店，开始了他第三次生意尝试。
张勇虽然是一个不满足于现状的人，但他却算不上是一个精明的人。汽车上，人家说手上是一块价值1200元的金表，他就相信并买了下来；第一次开火锅店，房主告诉他租金180元一个月不贵，他就一口答应下来；海底捞刚刚开张要定做正规火锅桌子，老板收他每张440元，事后才发现被多收了300元。
世界就是如此奇怪，任何事情都好坏参半，张勇相信别人的性格，不可能不延续到他对海底捞的管理上，他对海底捞员工和干部的信任也是天下无双。这就是海底捞服务员有给客人送菜、打折和免单权力的源头。
海底捞最初有四个股东，除了张勇，还有后来成为他太太的舒萍，他在技校的同班同学施永宏，以及施永宏的太太李海燕。海底捞在相当长时间内管理得比家族企业还家族，四个股东既是老板，又是员工，还是两对恋人。顾客来了，大家凭着自觉性干，客人走了，就喝水聊天打麻将。
看着这支忠诚但散漫的队伍，张勇觉得这不是干事业的做法。他很快采取了行动，简单而有些无情。除了很早就让自己的太太回家，2004年他让施永宏的太太李海燕也回家了。2015年在海底捞生意快速起飞的时候，张勇竟让在法律上跟自己平起平坐的股东、最忠诚的死党、20多年的朋友，同他一手一脚创建海底捞的施永宏也下岗了。
张勇对施永宏的处理，让人不能不想到卸磨杀驴，而且杀得毫不留情。作为朋友，张勇显然不厚道；然而，作为公司的创始人，张勇无疑是优秀的。因为海底捞要想成为一个现代化的企业，就必须解决家族企业创业者天花板的问题。否则，职业经理人不可能在海底捞有大作为。张勇的两个弟弟也都曾在海底捞干过，但最终也因不符合张勇的标准，从海底捞走了。张勇的不讲情义，在他对施永宏的处理上表现得淋漓尽致。
一个管理创新论坛请张勇去讲话，张勇说：“我们的管理很简单，因为我们的员工都很简单，受教育不多、年纪轻、家里穷的农民工。只要我们把他们当人对待就行了。”
把人当人待，也算管理创新？
对，这就是海底捞最大的创新。
海底捞的员工管理经2015-05-06 18:48 | #2楼
1.权力只能管人，人情才能留人
海底捞已经在全国多个城市开设了分店，并且规模越来越大。人们不禁要问：" 海底捞是凭借什么优势做到了不断开设分店的呢？" 对此，海底捞的员工最有发言权。他们认为，是海底捞独特的员工管理体系使其发展出现了快速增长的情况，并使分店得到了不断发展。那么，海底捞具有哪些独特的员工管理方式呢？（1 ）把员工当成自家人对待从海底捞对员工实行的管理来看，无论是企业管理者还是普通服务员在海底捞都能感受到家一般的温暖。海底捞中的服务员大多是通过熟人介绍过来的，比如老乡、同学、亲戚或者家人等。虽然这种方式被一些人看来简直有些不可思议，但海底捞却这样认为，餐饮业一直以来就属于劳动密集型企业，且员工的流动性非常高，要想管理好员工，首先要让他们对企业产生强烈的归属感，让他们把企业当成家一样对待，而这就需要企业对待他们要像家人一样，这样才能激发出他们对企业的认同感，也愿意全身心地投入到工作中去。其实，海底捞对待员工就像对待家人一样，而且海底捞会向员工传递海底捞的价值理念。试想，当员工能和自己熟悉的人一起工作，且企业带给他们家一般的温暖时，他们自然能快乐地工作，并且在这种快乐的带动下，会使越来越多的人主动自发地做好工作。
（2 ）解决员工的住宿问题房租问题是很多餐饮企业员工面临的最大问题，因为房租问题是这些员工的最大支出。因此，房租问题也成为了影响餐饮业员工能否在餐饮企业长久工作下去的关键因素。而海底捞为了能留在人，便为员工解决了房租问题，使员工心里踏实愿意在企业中长久地工作下去。
在海底捞工作的每一名员工都会享受到企业为他们提供的住房福利。比如，海底捞为员工租的房子全部是两、三居室，且每个房间都安有空调和电视机。为了节省员工的上下班时间，管理者还会考虑将房子租在距离店面步行不到20 分钟路程的小区，并且每个房子中还有专门为员工提供保洁、洗衣等人性化服务的家政公司。此外，如果员工是夫妻，还会考虑分给他们一个单独的房间，以体现出人性化的特征。据不完全统计，海底捞每年为北京的员工租房的费用就是一笔不小的开支。
（3 ）给优秀员工的父母寄" 养老保险" 海底捞在留人制度方面还有这样一个规定：为了激励优秀员工在工作中取得的成绩，公司建立了一个名为" 员工家属养老金" 的账户，规定每个月给大堂经理、店长以及在工作中有突出表现的员工的父母发放几百元的养老费用。因为这些员工大多来自于农村，他们的父母基本都没有养老保险，而海底捞这样做的目的就是给他们发保险金，以解决他们的养老问题。无疑，当员工的父母拿到养老金后，出于人情方面考虑，他们也自然会叮嘱自己的孩子要在海底捞好好干，不要辜负了企业对他们的厚望。
（4 ）让优秀员工的孩子免费上学海底捞用情留人还体现在为优秀员工的孩子解决上学的问题上。由于来海底捞工作的员工大多远离家乡，且无法照看自己的孩子。为了帮助员工解决孩子的上学问题，海底捞在四川简阳出资千万元建立了一所寄宿制学校，让优秀员工的孩子免费到这里接受教育。一位在海底捞工作5 年之久的员工这样感慨道：" 海底捞为我解决了孩子的上学问题，让我的家人再也没有了后顾之忧，所以我将会把海底捞当成最信赖的企业，也将尽自己所有的努力好好工作。"
（5 ）为员工设立专项的医疗基金海底捞在员工福利方面也体现出了极强的人性化特征。很多员工都骄傲地说道：" 来海底捞工作我们可以不用担心生病问题，因为我们生病了企业会用专项的医疗基金帮助我们。" 的确如此，海底捞建立了专门用于员工医疗方面的基金，当员工生病住院以后，所花的医疗费用直接来自于这个医疗基金中。如此一来，员工对企业的忠诚度自然会很高，即他们自然愿意留在海底捞工作。
（6 ）将员工的安全放到最重要的位置在海底捞对员工的管理中，还有一项人情味十足的管理制度：将员工的安全放到日常培训最重要的位置。也就是说，在日常管理中，企业管理者会不厌其烦地向员工传递安全的重要性。比如，让厨师长对其他厨师培训如何预防被油滴溅伤皮肤的安全技能；告诉服务员在传菜过程中如何避免被热菜烫伤。通过这样的安全培训，使员工有效地保护了自己，并能让员工感受到企业人性化的管理方式，从而自发地为企业创造价值。
无论是初来海底捞工作的新员工，还是在海底捞工作多年的老员工，他们都会被海底捞人情味十足的管理方式深深打动。因为他们在海底捞工作不仅找到了家一般的感觉，最重要的是他们被海底捞这种员工管理方式所吸引了，从而致使他们更加努力地工作。
从海底捞员工的口中经常可以听到这样的话：" 在海底捞工作，没有冷冰冰的管理方式，更多的是极具人性化的管理方式，这种管理方式直接影响到我们对海底捞的忠诚度。在这种管理方式的带动下，相信会有越来越多的员工能被海底捞的管理方式所感染，从而为其贡献自己的力量。"
2. 员工管理要摆正姿态：做朋友而不是做" 家长"
员工管理是任何一个企业都需面临的问题，因为员工管理的好坏直接影响到企业发展的好坏。虽然这是个通俗易懂的道理，但还是有一些企业不能做到有效管理员工。因为他们在员工管理中总不能摆正心态，将自身看成是" 家长" 的角色，而将员工看成是" 孩子". 这样一来，他们总是用家长式的威严与" 孩子" 展开沟通，虽然" 孩子" 在" 家长" 的威严下可能会屈服，但这种管理方式却不能真正让" 孩子" 信服。无疑，这样的企业在管理上自然也会出现很多问题。而海底捞在员工管理中却能摆正姿态，很少会出现" 家长式" 的咄咄逼人，而是用" 朋友式" 的坦诚沟通管理员工。
海底捞的一位中层管理人员曾这样表示：" 企业管理的实质是管理者与员工之间关系的融洽程度，关系融洽得越好，对企业发展越为有利；关系融洽得不好，肯定会对企业带来不利影响。而这一切的关键是要企业管理者摆正姿态，与员工做朋友而不是做 家长." 那么海底捞在日常的员工管理中是如何摆正姿态，与员工做朋友的呢？（1 ）与员工坦诚沟通，帮助其找出问题之所在企业中很多员工可能会发出这样的感慨：" 面对管理者威严的面孔，我们真的没有勇气发表自己的意见了。" 的确如此，很多企业都有类似的管理方式。在海底捞创始人张勇看来，这种员工管理的方式没有跳出传统的" 家长式" 管理模式，管理者总是以一副威严的面孔管理着员工。这样，就会给员工心理上带来压力，从而影响到他们有效地将自身的才能发挥出来。张勇认为，员工管理一定要摒弃传统的" 家长式" 管理模式，改变管理者一贯的威严面孔，尝试用交朋友的心态对员工进行管理。这样做最大的好处是拉近了和员工之间的距离，从而激发出员工在工作上的积极性和创新性。
（2 ）耐心听完员工的诉说再做决定现实中很多企业管理者在管理中往往表现得非常武断——在他们看来，给员工分配的工作任务，员工就要严格去执行。这本来没错，可他们这样做却忽视了员工的正常诉说，从而给员工心理带来了巨大的压力。比如，有些企业管理者在分配工作任务时，不会考虑员工的承受能力，更不会听取他们在工作中的诉说。最终，员工没能完成工作任务，这样自然也对企业发展带来不利影响。
而海底捞则会这样做：企业管理者在分配工作任务时，不会表现得武断，而是将工作内容准确地传达给每一名员工。当员工清楚自身的工作内容对工作提出异议时，海底捞的管理者不会打断员工的谈话，而是会耐心细致地听取员工的诉说；当某一位员工在工作中确实出现问题时，他们不会表现得像" 家长" 那样的威严，而是充分理解该员工。
海底捞在北京开设分店的时候，出现过这样一件事：一个大雨滂沱的晚上，一个形色匆匆的中年人来到了海底捞北京牡丹园店。由于该分店刚开设不久，生意不算太好，店里只有一名服务员。这名中年人对服务员说道：" 来一碗牛肉面！" 服务员见这名中年人的衣服被雨淋湿，赶忙递过来一块热毛巾，并对其说道：" 先生，我们店里没有牛肉面，来一碗汤圆怎么样？" 当一碗热气腾腾的汤圆摆在这名中年男子的面前时，中年男子忙问：" 多少钱？"" 不要钱，免费向您提供的。" 中年男子吃完汤圆后，面带微笑地离开了。
这换作其他的餐饮店，店长很可能会对服务员的举动进行批评。可在海底捞却不会出现这样的情况。当店长得知服务员的举动后，耐心听完他的诉说后，并没有对其进行批评，而是当场表扬他是个有远见的人。而随后发生的事也印证了服务员免费为中年男子提供汤圆的正确性。原来这名中年男子是一家证券公司的副总经理，由于他被这碗免费的汤圆感动了，所以他介绍越来越多的人来海底捞消费。
（3 ）容忍员工犯错，但不能容忍员工不汲取经验教训员工在工作中或多或少会出现错误，换成其他企业，对员工出现的错误可能会严厉批评，甚至将其开除，但在海底捞却很少见到这样的情况。海底捞在员工管理中秉承的是" 容忍员工犯错，但不容忍员工没能从错误中汲取经验的管理理念". 这种管理理念并没有家长式的威严，从而能让员工感到管理者对他们的容忍度。这样一来，员工的内心就会被企业管理者的容忍折服，从而汲取到经验教训，以便不再发生类似的错误。虽然海底捞能容忍员工犯下的错误，但这种容忍并不是无休止的容忍。一位在海底捞从业5 年之久的大堂经理这样表示道：" 海底捞在员工管理中，能充分体现出人性化的管理特点。也就是说，管理者很少用威严的气势去管理员工，并能容忍员工犯下的错误，但这种容忍不是没有限度的，当员工没有从错误中吸收经验教训时，他们就会从海底捞中被除名。"
（4 ）时刻洞察员工的情绪变化，像朋友一样及时帮助他们疏导不良的情绪海底捞在员工管理上之所以被越来越多的餐饮企业效仿，很大一部分原因是，它确实能激发出员工对工作的积极主动性，以及对企业的忠诚。因为，员工在工作中或多或少会将在家庭或生活中的情绪表现出来。比如，当他们的家庭发生变故时，在工作中他们难免就会表现得很伤心；在遭遇到失恋的心痛后，悲观的坏情绪也不可避免地就会带到工作中，员工出现这些情况，很多企业的管理者可能都不能洞察到员工的情绪变化，就算洞察到员工的情绪变化，也大多不会采取对员工的心理进行疏导的措施。如此一来，员工的工作效率自然会大大降低，更有甚者，还会将不良的情绪传递给其他人。
而在海底捞，管理者则会时刻洞察员工是否将不良情绪带到了工作中。如果他们发现员工在工作中产生了不良情绪，就会放下领导的架子，像朋友一样与他们展开沟通，并帮助他们疏导内心的不良情绪。一位在西安海底捞分店工作3 年之久的贾姓服务员曾这样感慨道：" 在海底捞工作让我感触最深的是餐厅经理管理方式的独特性，他的管理方式让人感觉到非常轻松和自在，好像与老朋友交往的感觉一样。甚至当我情绪低落时，他还会主动找到我，放下领导的架子，与我谈心，最终让我的情绪发生了改变。因此，我喜欢在海底捞工作就像喜欢我的朋友一样。" 以上这些管理经验即是海底捞在日常管理员工过程中经常用到的，因为他们始终将人性化的管理方式作为企业发展不可或缺的推动力。而将员工当成朋友一样进行管理的这种方式，却是其他一些餐饮企业不具备的管理方式，这似乎也是海底捞取得成功比它们多的关键因素。
3. 充分信任员工——激发员工责任感的良方妙计
现实中很多企业都在为如何有效管理员工发愁，而员工管理也是企业急需解决的难题。通常，那些没能有效管理好员工的企业大多会发出这样的抱怨：" 为什么员工在工作中总是被动地接受工作，而不是主动地完成工作呢？为什么他们总不能主动地为企业发展带来有用的价值呢？" 可以说，在现实中存有这种抱怨的企业不在少数。他们往往会要求员工要不断地为企业发展做出贡献，可他们却忽视了一个在海底捞创始人张勇看来最关键的问题：是否充分信任员工。
" 是否充分信任员工。" 这个问题确实值得很多企业深思。那些没有激发员工责任感的企业不妨反问自己，企业发展中是否对员工做到充分信任了呢？相信这些企业认真思考后得出的大多是否定的答案，可张勇的海底捞得出的却是肯定的答案。于是这些企业就非常想知道张勇激发出员工责任感的良方妙计。那么，海底捞激发员工责任感的良方妙计都有哪些呢？归结起来，有以下几点：首先，海底捞在员工管理中会建立起员工诉求平台。这在海底捞看来，是充分信任员工的第一步。在这个诉求平台中，员工可以将在工作上遇到的问题反馈给管理者。管理者会在第一时间内把员工在工作中遇到的问题予以解决，在拉近员工与管理者关系的同时，也增进了彼此间的信任度。由此一来，员工的责任感自然而然地便会被激发出来。
在现实中，餐饮企业在经营过程中会出现很多意想不到的问题，而酒后打架闹事的情况就是其中一个不可避免的问题。海底捞在西安开设第一家火锅店时就曾遭遇过同行派来的地痞流氓酒后闹事的情况。地痞流氓扬言要砸毁店面，在劝说无效之后，海底捞的店长便召集了全店所有员工，与地痞流氓展开了对峙，最终心虚的地痞流氓被海底捞员工高度的责任感和团结的精神吓退，灰溜溜地走了。这件事传到张勇耳中，张勇耐心听完了该店店长的诉说，对他的这种行为深感欣慰，并号召其他员工都学习这种精神。而这名店长得到张勇的信任后，在工作中更加努力，最终将西安的火锅店经营得有声有色。
其次，海底捞将信任员工体现在细微的事情上。一位在海底捞工作5 年之久的采购经理这样表示道：" 在海底捞工作，让我感受最多的是领导对自己的信任。比如，在我刚来海底捞工作的前一个月，我还只是个普通的服务员，每天工作的内容就是端端盘子，可有一天或许是因为我工作的勤奋努力，店长把我调到采购部担任采购助理。采购职位对于我这个连高中都没有毕业的人来说确实是个陌生的行业，于是我向店长表明了自己不能胜任这份工作。可店长却鼓励我说，采购一定要从细微的事情上做起。在他的鼓励下，我决定从事这个陌生的工作。店长为了鼓励和培养我，让我从采购日常生活用品做起，以便能早日熟悉采购的流程。经过3 个月的培养后，我逐渐对采购工作有了了解。此时，店长将火锅食料的采购工作交给了我，并对我抱有足够的信任。在这种信任的感染下，我下决心一定要做好采购工作。从此后我在工作中取得的成绩来看，我确实出色地完成了采购工作。而这一切则都与店长对我的信任有关。" 再次，海底捞会将信任员工作为企业文化不可或缺的一部分。企业文化对于任何企业的发展都具有积极作用。现实中企业的企业文化虽然不尽相同，但大多只是强调提高生产效率或提升企业发展活力，而忽视了对人的关注。海底捞在企业文化方面强调的是以人为本，即充分信任员工。在张勇看来，企业发展的实质就是员工的发展，而使员工有效发展不可或缺的因素就是充分信任他们。这样一来，得到信任的员工才能以更加饱满的工作热情投入到工作中去，从而激发出他们对工作高度的责任感。
海底捞在现实管理中已经将信任员工植入到企业文化中，无论是初来海底捞的新员工还是在海底捞的老员工，他们都能很清楚地感受到海底捞的这种企业文化，而且在这种良好文化的带动下，使他们增加了责任感。
最后，海底捞在员工管理中秉承" 用人不疑，疑人不用" 的理念。现实中很多企业也许都会出现这种情况：老板交给一名主管去完成某项工作任务，可他并不十分放心，于是派其他人查看这名主管的工作完成情况。当这名主管发现有人" 监视" 时，内心充满了不悦，甚至找到领导进行理论，以致最终选择离开这家不信任自己的公司。这就是没有充分信任员工带来的结果。而在海底捞却不会出现这样的情况，因为海底捞的管理者总能秉承" 用人不疑，疑人不用" 的理念，而且在他们看来，如果任命一个人去从事某种工作，又去怀疑这个人的工作能力的话，不如不任命他。在这种理念的带动下，使每一名员工都能深刻体会到海底捞这种对人充分信任的理念。如此一来，员工自然愿意释放出自己的责任感。
由此可以看出，海底捞在员工管理中不仅将信任员工植入到了企业文化中，还将信任二字落实到了实处。这样，激发出员工工作积极性的同时也激发出了他们对工作、对企业高度的责任感。可以说，这是海底捞管理精髓中不可或缺的一部分。因此，那些想学习海底捞管理精髓的企业管理者不妨从此入手。
4. 奖惩分明——提高员工执行力最好的武器
如今很多企业在发展过程中都会普遍遇到同样的问题——员工的执行力普遍不高。比如，企业管理者构想了很多战略规划和决策，甚至还制定出了执行这些战略决策的规定，可员工的执行效果却大打折扣，经营结果总是与企业的战略构想相距甚远；由于企业管理者管理经验不足，使企业在员工管理方面出现问题，进而导致企业设立的战略规划难以实现，甚至出现经营下滑的情况；企业管理不够人性化，员工缺少积极主动的工作，使得企业制定的发展规划成为一纸空文。
其实，企业出现这样的问题归根到底是员工的执行力不够所导致。而很多企业在思考如何提高员工执行力的问题上，往往都会走一些弯路：一方面他们想从优秀的企业管理中找到解决问题的答案，而这些问题的答案主要来源于书籍或教案中，但当这些企业实施后才发现所谓的答案并不能完全解决问题；另一方面他们会通过到其他优秀企业中参观的方式试图找到答案，可优秀企业的管理理论用到自己的企业中却难有作为。在这种情况下，这些企业便陷入到了一种无助的状态中。然而，在海底捞创始人张勇看来，企业之所以会陷入到无助的状态中，是因为他们没有真正努力并执著地寻找答案。张勇认为，只有做到真正意义上的奖罚分明才能提高员工的执行力。
或许很多企业认为奖罚分明是一件非常轻松简单的事情，但在实际中却不然。很多企业在开设企业之初，员工积极性非常高，且取得了不俗的成绩，可随着企业规模的扩大以及员工人数的增多，企业发展却出现了问题。张勇认为，企业出现问题很重要的一个因素便是忽视了奖罚分明。因为企业规模扩大以后，员工规模也随之增多，这样在员工管理上就会出现谁该做什么、该怎么做、谁能做得最好等情况。而此时，管理问题也随之而来。于是，很多企业管理者就抱怨道：" 此前的管理方法怎么就不灵验了呢？" 海底捞之所以能有效管理好员工、并提高员工的执行力，很大程度上就取决于它能够做到奖惩分明，即应该奖谁、应该罚谁，该如何奖励、该如何惩罚。
关于应该奖谁、应该罚谁，海底捞会做到如下几点：
（1 ）为每名员工设立工作目标海底捞的管理层认为，如果没有给员工设立明确的工作目标，就不知如何对员工的工作进行考核和评价，更甭提奖惩了。要做到这一点需要企业能明确自身的发展方向，并制订出符合企业发展的战略规划，然后根据企业设立的工作目标科学统筹地安排员工参与其中，做到让每一名员工都有工作目标。海底捞在北京创业初期的目标是要在北京立足，因此他们制订了周密的发展规划，并将工作目标告诉所有员工，使员工带着明确的工作目标投入到工作中去。
（2 ）为员工设立工作标准" 没有工作标准，工作目标等于空谈" ——这是海底捞管理层会议上经常提及的一句话。在他们看来，光有目标而没有相对应的工作流程和方法以及完整的工作标准的话，员工很难完成工作目标，而这样也便失去了奖惩的意义。要做到这一点，可以说海底捞的管理方式值得借鉴。他们会对火锅店的业务流程进行梳理，对员工应该掌握的业务技能和工作流程等方面进行科学有效的划分，以便让员工能按照制定出的工作标准进行工作，从而提高工作效率和执行力。
（3 ）建立一套科学的评估机制和改进工作效率的措施一般情况下，当企业有了发展的明确目标和明确的工作标准后，企业在员工管理方面也便有了扎实的基础，但为了能真正清楚" 应该奖谁、应该罚谁" ，还必须要考虑如何对员工的工作进行评估和改进。在这种情况下，就需要企业尽快建立起一套完整的，且科学、有效的评估机制，并对员工在工作中出现的问题加以解决和改进。因为这样才能提高员工的执行力。
关于该如何奖励、该如何惩罚，企业可借鉴海底捞的如下经验：该如何奖励、该如何惩罚，这样的问题看似简单（很多企业管理者只是简单地认为，奖励就是提高工资，惩罚就是扣工资），可在实际中，这远没有他们想象中那样简单。其实，现实中很多企业都是因为没有做好奖惩措施才出现了适得其反的效果的。那么，该如何奖励？该如何惩罚呢？在张勇看来，奖惩的方式既包括物质方面的奖惩，也包括精神方面的奖惩。物质方面奖惩的形式有升降工资、奖金的分配、职务的升级等；而精神方面的奖惩主要有职位提升、荣誉表彰等。比如，海底捞对那些在工作中表现突出的员工会给予出国游玩、享受股份的奖励；而对于那些在工作中经常出错的员工也会给予适当的处罚措施：降职、降工资、停职处罚等等。
通过以上的论述，相信大家能从海底捞员工管理中看出奖惩分明的重要性。因为这些管理措施对于大多数企业而言都是行之有效的，同时也是提高员工执行力的最好武器。而海底捞就是这样一家能严格执行奖惩措施的企业，因此它在员工管理经验方面也比其他企业拥有更多的话语权。
5. 让每名员工成为有责任的" 老板"
现实中大多数企业将老板和员工的界限划得很清楚。也就是说，老板终究是老板，而员工不可能与老板平起平坐。在这种情况下便会衍生出这样一个问题，员工总是被动地接受工作任务，而不会与老板一同壮大企业。
老板与员工之间存在大智慧。如老板为了使企业越做越大，会花费很多时间和精力，虽然这个过程十分漫长，但他们并没有任何怨言。这是为什么呢？因为，当自己为自己打工时，不会将工作看成是一种压力，会觉得无论成败都是为了自己。显然，这是一种典型的老板心态。而员工的心态就不同了。在他们看来，自己只是为老板打工的劳动力，公司是否发展得快、是够能赢利与自己没有太多的利益关系。而他们更多的是关心付出的劳动与老板开出的薪金是否平衡。如果平衡就会选择继续干下去，如果工资收入与劳动付出不成比例，可能就会辞职走人。因此，这样的员工经常会出现患得患失的心态，即使那些高级打工者也不例外。其实，员工出现这种心态也是必然现象——员工的收益大多被老板握在手中。因此，员工就不能踏实地在企业中工作，而员工流动性过大企业也难以做强做大。
很多人也许听过这样一句话：" 最强大的企业就是让每个员工都成为企业的老板。" 也就是说，一个企业最理想的状态就是让每名员工都具有老板心态，因为这样企业就无须再为员工管理而犯愁了。企业做到如此境地其实很简单，那就是让员工参与到公司的发展建设中，并让员工成为与企业利益密切相关的主人。虽然只有这样才能将企业做强做大，但现实中的企业能做到这一点的却少之又少。
海底捞在员工管理方面确实有其独到之处，而让每名员工都成为公司的" 老板" 就是海底捞员工管理的精髓之一。海底捞的管理层认为，企业想要做强做大依靠的是员工的力量，员工的努力程度自然也决定着企业发展的强弱。因此，只有让员工都努力工作以后，企业才能得到发展。而让员工自发努力的动力便是让他们成为企业的" 老板". 那么，海底捞在员工管理中是如何做到这一点的呢？（1 ）处处为员工着想海底捞之所以能取得如此快的发展，很大程度上取决于海底捞的管理者能为员工着想。可以说，海底捞为员工着想体现在方方面面。比如，有员工回家时，店长会将员工回家的车票订好，并且会为员工的家人准备一些贴心的礼物。显然，这会让员工感觉到无限的温暖，从而更加热爱海底捞。
（2 ）为员工提供广阔的发展空间现实中的很多企业可能不会给员工带来广阔的发展空间，比如企业不能公平公开地选拔人才、在人事任免方面也存在着关系内幕等，而这些都将使员工感到前途迷茫。如此一来，员工就会离开企业，如果企业总是将这种状态持续下去的话，企业就很难做强做大。而海底捞却能为员工提供广阔的发展空间。因为在海底捞，无论是一线的服务员还是餐厅管理者，他们的学历普遍不高。如果换作其他餐饮企业，他们的前途也许非常渺茫，可在海底捞就不一样了，海底捞倡导的是只要肯努力、肯吃苦就有机会晋升的管理模式。这种模式无疑给那些想通过自身努力换得晋升的员工提供了广阔的发展机会。其实，海底捞的管理者有相当一部分人的学历都不是太高，甚至有的连初中都没毕业。即便如此，海底捞依旧为他们提供了广阔的发展空间，从而使得他们改变了人生命运，并打破了" 没有学历人生就会黯然" 的成规。
一位在杭州海底捞工作两年的大堂经理感慨道：" 没来海底捞之前，我只是高中没毕业的普通服务员，工资低不说，而且还没有任何发展空间。当朋友介绍我进入海底捞以后，我的人生发生了改变。通过我的勤奋努力，我从一名普通的洗碗工逐渐发展到了如今的大堂经理。而这一切都是与海底捞为员工提供的广阔的发展空间有着紧密的关联。我要感谢海底捞，同时也愿意为海底捞奉献自己的努力！"
（3 ）鼓励员工成为企业的主人火锅市场竞争如此激烈，为什么海底捞能一枝独秀呢？张勇对其的解释是：" 海底捞的发展离不开员工，当员工将海底捞当成自己的企业后，他们的热情便被充分调动了起来，在这种良性的发展氛围下，人们也便看到了海底捞的今天。" 的确如张勇所说的那样，海底捞在发展中总是鼓励员工努力工作，并充分调动员工的主人翁精神。当员工逐渐融入企业文化，并将企业当成自己的企业时，其主人翁精神便可得以充分显现，这样，也便成就了海底捞辉煌的发展。
当一些企业的管理者找到张勇向其" 取经" 时，总是重复着这样一句话：让每一名员工成为有责任的"老板" 才是企业做强做大的独门秘籍。由此人们不难看出，在海底捞的管理精髓中调动起每名员工的主人翁精神是他们成就梦想不可或缺的关键因素，也可以将其看成是海底捞做强做大的独门秘籍。
6. 妥善处理好放权与" 放羊" 之间的关系
很多餐饮企业管理层的权力可能会非常集中。比如，餐饮店店长不仅负责整个餐厅的管理事务，还对餐厅中的一些细微的事情进行管理。举例来说，如果餐厅饭菜不合顾客口味，甚至让顾客挑出毛病来，普通的服务员根本没有做出免单或减免顾客费用的权力，只有店长才有这样的权力。在一些餐厅中，人们往往可以看到这样的情景：顾客在餐厅就餐时，发现饭菜里有树叶或其他" 不明物" 时，会对服务员大喊：" 叫你们老板来！" 当服务员找到餐厅主管或店长后，店长便来到顾客的饭桌旁，向顾客赔不是，并给予价格上的优惠甚至免单，而这一点则是普通服务员难以企及的事情。显然，这就是权力过于集中的表现。
餐饮企业的权力过于集中本没有错，可管理者们是否想过这样的问题：凡事都要向店长请示，这样既加大了店长的工作量，又容易出现不能及时处理问题的情况。如此一来，工作效率和员工管理方面都可能受到影响。这种情况甚至已经成为一些餐饮企业在员工管理方面面临的难题之一。那么，成功的餐饮企业是怎样解决这样的难题的呢？就拿海底捞为例，海底捞懂得向员工放权。也就是说，海底捞的每一名服务员都拥有店长的权力。比如，遇到百般挑剔的顾客时，他们可以自行决定是否为顾客免单，而这一切无须事前向店长请示。北京的一家海底捞店就曾发生过这样一件事：一天下午，店里35 号包厢中来了8 位慕名而来的顾客，他们早就听说海底捞的服务非常到位，于是相约来这里一探究竟。在用餐的过程中，他们中的一位故意指着一盘虾对服务员说道：" 你们的虾不新鲜了，好像剩了好几天了。" 此时服务员面带微笑，对就餐的人这样说道："哥，我们店里的所有海产品都是当天运来的新鲜货，如果您不满意，给您打八折，您看行吗？" 最终，这名服务员赢得了顾客的好评。
在郑州的店里还曾发生过这样一件事：这天中午，三位中年男子走进海底捞郑州店，他们在涮菜的过程中，发现菜中有一片树叶，随即便对服务员大声说道：" 服务员，叫你们主管来一下！" 只见一名身高不足一米六的小姑娘跑到餐桌旁，满脸赔笑。其中一名中年男子不耐烦地说道：" 叫的是你们主管，不是你！"" 我就是主管。" 这名服务员仍然满脸赔笑。当她看到盘子中确实有一片树叶时，连忙向三名中年男子道歉，并向他们做出了免单的决定。这样一来才平息了三名中年男子的怒气。而当3 名中年男子离开火锅店之际，其中一名说出了这样一句话：" 没想到服务员也能为我们免单。" 现实中的海底捞的确如以上案例描述的那样，因为他们懂得对员工放权。在海底捞管理层看来，能对员工放权，不仅可让管理者节省一定的管理时间，还能提高工作效率，最重要的是能让管理者与员工之间增进互信，从而有利于企业的长久发展。即便如此，还是有一些人提出了质疑：" 对员工放权，就不担心员工滥用职权吗？" 这样的质疑对于张勇来说早已习以为常。但他坚定地认为，海底捞能处理好放权和" 放羊" 之间的关系，并使两者互不冲突，还能有序地发展下去。那么，海底捞为什么能将此做得如此完美呢？
原因有三：
（1 ）向员工充分放权，能极大地激发出员工的创造力张勇认为，每名员工都有一定的创造力，而这些创造力有时则有可能会因为种种原因不能被员工激发出来。而这样，往往会阻碍企业的发展。在张勇看来，解决这个问题最好的办法就是通过向员工放权的方式激发出他们的创造力。比如，海底捞对顾客实行的诸如美甲、擦鞋、为顾客取纸巾、给顾客的手机套上防油污口袋等服务，都是由海底捞员工在日常工作中创造出来的。此外，海底捞还规定，任何一名服务员无须向店长请示，有权力做出对顾客免单或减免费用的权力。甚至有位企业管理层人士这样评价海底捞：" 在海底捞连普通服务员都拥有像管理者一样的权力，这在国内众多火锅店中实属罕见。这一点似乎也是海底捞员工管理方面的圣经。"
（2 ）人心都是肉长的，得到权力的员工大多能自律" 人心都是肉长的，你对他好，他不可能记恨你。" 这是一位在海底捞工作6 年之久的区域经理说过的话。在他看来，海底捞取得的成功与向员工放权有很多关系。手中有了权力的员工内心会有被信任的感觉。这样一来，他们自然心怀感激之情，而且受此影响，很少会滥用手中的权力。因为他们深知，如果辜负了海底捞赋予他们的权力，不仅会失去颜面，还会使自身的信誉扫地。因此，当他们试图滥用手中的权力时，会考虑到这些无形的成本，所以得到权力的员工大多能自律。
（3 ）永远不担心" 放羊" 情况的出现海底捞的管理层对员工足够的信任，并对他们做出放权的决定从没有后悔过。因为他们不担心员工出现" 放羊" 的情况。因为张勇已经事先做好了应对措施。比如，如果真的出现" 放羊" 的情况，发现一起制止一起，直到将" 放羊" 情况根除。
以上这些即是海底捞在员工管理中实施的措施，而且这些也被其他餐饮企业当成是员工管理最有效的圣经之一。因此，我们有理由相信，海底捞向员工放权的这种管理方式不失为一种企业管理者需要借鉴的方法。因为它能实实在在地让员工释放出自身的创造力。
7. 赞美员工，将他们赞美到脸红为止
" 赞美是振奋员工做好工作的方式，它所产生的力量也是无穷无尽的。" 相信很多人对这句话不会感到陌生，因为大多数人都很难拒绝别人的赞美。在张勇看来，赞美员工是激发其工作热情最有效的方法。而在海底捞就有一种非常" 变-态" 的赞美方式——将优秀员工赞美到脸红为止。相信很多人都对赞美这种方式感到好奇，并想尽早揭开海底捞这种" 变-态" 的管理经。那么，海底捞在日常中是怎样赞美员工的呢？
（1 ）不放过对小事的赞美现实中的企业也许会对员工在工作中取得的卓越成就进行赞美和表彰，但那些做得较好的细微的小事却可能会遭到" 冷落". 这样一来，员工多少会产生不平衡的心理，甚至会牢骚满腹。其实，这从心理学的角度来看，员工的心理缺少的就是领导对他们的赞美。如果领导能对他们在细微之处做出的成绩加以赞美时，员工的心里就会得到一丝慰藉。
在海底捞，员工就常常处在一种被赞美的氛围中——即便员工在工作一些细微之事做得尽善尽美时，也会得到管理者的赞美。西安海底捞分店的一位姓李的服务员就曾表示道：" 在海底捞，让我感触最深的就是来自店长的赞美。有一次，我只是提醒一位顾客照顾好自己的小孩就得到了店长的赞美。店长称赞我是个服务意识强、懂礼仪的人。我根本没有想到能得到店长的赞美，因此心里感到暖烘烘的，而这也使我更加热爱海底捞了。"
（2 ）对工作中取得优异成绩的员工进行无休止的赞美很难相信员工在工作中取得一定成绩后被企业管理者无休止赞美会是什么样的体会。但海底捞的员工却深刻体会到了这种" 变-态" 的赞美。由于海底捞在日常管理中会对那些在工作中取得优异成绩的员工进行赞美，且这种赞美不光是口头上的，还体现在精神方面。比如，海底捞的管理者对取得成绩的员工口头赞美的同时，还会通过在员工大会上表扬的方式让他们感受到被赞美的强烈感觉。其实这种大张旗鼓的赞美让员工体会到荣誉的同时，还能让他们感觉到不好意思。缘何会出现不好意思的情况呢？这是因为，海底捞对员工的赞美近乎" 变-态" ，不仅要让所有员工知道他们取得的成绩，还号召所有人向他们学习。在这种情况下，得到赞美的员工甚至会脸红。但海底捞的员工还是会被海底捞的这种管理方式折服，同时，这在此后的工作中也总能激发出员工更多的工作热情。
来北京海底捞工作不到一年的徐敏阿姨，是个连初中都没毕业的农村妇女。在同村人的介绍下，她也来到了海底捞工作，负责清洗餐厅的盘子。由于她踏实肯干，所以经常受到店长的表扬。但令她印象最深的还是2015年的一次表彰会。在表彰会上，北京区经理亲自向她颁发了优秀员工的奖状，并对其在工作中做出的成绩表示祝贺。正当徐敏阿姨以为表彰会就此结束时，大区经理又号召在场的所有员工向徐敏学习。面对这突如其来的升级赞美，徐敏有些不知所措，脸不由地红了起来。而这次表彰对于徐敏来说可谓是终身难忘——她对海底捞这种将员工赞美到脸红的管理方式大为感动，认为这种方式能最大限度地激发出员工的工作热情。
对于那些想管理好员工，并渴望激发出员工工作热情的企业来说，不妨借鉴一下海底捞的这一管理经验。
海底捞之所以成功是源于它的管理技巧
手捧黄铁鹰教授最新专著《海底捞你学不会》我无数次的泪流满面。海底捞，其创始人张勇从1994年的4张桌子的麻辣烫开始，到如今扩大经营到横跨南北多省市几十个连锁店的规模经营。对于这样一个门槛低、无准入、无技术含量的餐饮业来讲，它的扩张虽不如我们想象那么快，但正因为低门槛，低技术才使得竞争激烈，它却能在竞争如此激烈的餐饮业发展壮大至今数十几个年头，并成为同行甚至外行研究的对象实属不易。
看完《海底捞你学不会》，我明白，其实海底捞不是天堂，海底捞的案例给人力资源管理者们有最直接的触动，也值得企业所有者们认真研究。虽然书中说海底捞我们学不会，但海底捞也并非水中月镜中花，海底捞的成就来自于它的细节化管理，我归纳为以下4点。
首先，心智的磨练帮助员工和企业共同成长
大多数的海底捞员工都来自农村，与其他同行比，待遇较好，成为这些渴望城市生活的低学历者们渴望的归宿。进入海底捞才知道，由农村到城市对新环境的适应中受到他人的歧视时内心的委屈；每天十几个小时的高强度工作对身心的考验，以至于有人说海底捞招的不是员工，是机器人。大家看到的海底捞人人都是笑哈哈的，如海底捞总经理张勇所讲，我们知看到他们笑的一面，他们很多人都哭过，只是不当客人的面哭。因为辛苦，因为劳累，又背井离乡，谁能一下适应？忍受不了的都走了，留下的，哭过后就开始笑了。
生活的环境让他们更早的懂得生存的艰难和生活的意义，艰苦的环境磨练员工的心智。“靠墙，墙会倒；靠人，人会跑；靠父母，父母会老；靠自己才最好。用自己的双手改变命运。我们不能选择出身，但我们能选择不断学习，改变命运。”成了海底捞人坚持的写照。
其二，海底捞将员工当做客户一样来服务
海底捞的员工激励模式吸引了广大企业管理者和企业经营者们的目光。将员工当做顾客来服务成为其鲜明的企业文化。因为员工群体的特殊性：大多来自农村，低学历，贫穷等。海底捞为员工提供城市人居住的有暖气的楼房，并有专门的宿舍长阿姨负责住宿管理；建立寄宿学校，让员工的孩子能够安心的学习；定期的家访，让员工的家庭和企业互相深刻的了解；对有接触贡献的员工奖励全家旅游；为员工的父母发养老金以代员工表示孝心和谢意等等。“攘外必先安内”，滴滴温情渗透在员工的生活中，解决其后顾之忧，把员工当做客户一样来服务。或许是细小的事情，对员工的激励却起到了关键性作用，细节决定成败也是海底捞引发我们思考的最关键的一课。
没有学过管理的张勇却做到了人力资源管理的高境界：抓住心理学做人力资源管理---把员工当人看。孟子有言：“食而弗爱，豕交之也。爱而不敬,兽畜之也”。养而不爱，是养猪；爱而不敬，是养狗。人最难养，只给吃和爱还不够，人还需要尊敬。孟子说：“君之视臣如手足，则臣视君如腹心；君之视臣如犬马，则臣视君如国人；君之视臣如土芥，则臣视君如寇仇”。
其三，信任式授权形成的差异化服务吸引客户
张勇的信任式授权源于他自由的一套人性假设论，他认为大多数人是有道德自律的，所以滥用权力的是少数；如果监控得法，滥用的人就更少。因此，授权就利大于弊，因为大多数员工感到信任，受到激励，工作会更努力，处理客人投诉会更有效，顾客满意率也就更高。正是这样的假设，海底捞从总经理到区域经理，从店长到服务员，他们都有不同的权利，比如因正当理由给顾客赠送菜品，因正当理由给顾客免单等。正因为这样的授权，与顾客直接打交道的服务人员能更好的掌握顾客的需求，及时满足顾客的需要。
差异化的服务在海底捞是一道独特的风景，差异化的服务源于海底捞的授权。而海底捞的授权源自于张勇对人性的假设。任何管理都需要激励与监控；不同的管理方式，源于对人性的不同假设。在现实中，每个管理者都会根据自己对人性的判断，从而选择胡萝卜多一些还是大棒多一些。好的管理一定是激励为主，监控为辅，这样才恩那个让大部分员工感到被信任。人被信任了，就会“士为知己者死”，管理就事半功倍。坏的管理一定是监控为主，激励为辅，用房贼的方式监控员工。人被看低了，士气自然就低，管理就会事倍功半。
其四，绩效考核简单有力
海底捞对员工的评价只有一个标准……能不能干？因此大多数在海底捞的员工认为海底捞比别的企业公平。公平感是所有企业最难解决的问题。一个企业如果不以工作好坏为唯一标准提拔和奖励员工，就必然会设定一些其他标准，比如学历、资历、背景等，一碗水很容易倾斜。
绩效考核元素越多越复杂，指标越多越容易失衡。海底捞简单有效的评价方法保证了较大的公平性，不仅被员工认可，同时员工能根据自身工作的能力能找到适合的发展方向。
海底捞如今已被研究的如火如荼，有人说好，也有人说是炒作。海底捞到发展如同任何一个企业，尤其是发展速度如此之快的情形下，遇到的问题也就愈显突出。
人性的贪婪好自私，总是有这样那样的欲望。当基本生活需求都已经满足的员工有更高层次的欲望时，该如何管理这样的员工？
能下蛋的鸡才值钱，否则，只会自己干活，不会用人和培养人的管理者只能算是“公鸡”，最多算个劳模。而对于海底捞的师徒制的培养模式和成长方法，势必需要更多的会下蛋的鸡，在快速成长的形势下，这样的培养模式是否还能适应发展的需求？
……
将复杂的事情简单化，将简单的事情细节化，成就了今天的海底捞。
《海底捞你学不会》让我们看到了一个企业的发展离不开一个热爱企业的团体，充分的信任和把企业当作是自己的家一样来管理，这样的一个企业它的发展一定是快速有效的，同时也是非常值得学习与尊重的。
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